在揮別“出煤就能掙大錢”的美好年代后，企業干點兒“小生意”似乎也在情理之中。但在曹新看來，產業不景氣僅是因素之一。
曾長期往來于西北各地的張文山也認為，資源省市經濟轉型的訴求、政企生態漸變的時代圖景，才是煤企發力多元化、甚至干起“小生意”的隱形推手。
在大力推動煤炭整合重組的數年間，山西、陜西等資源型省市亦面臨改變單一經濟發展模式的難題，而振興旅游、農業，發展綠色和循環經濟成為地方的必要選擇。
“挖了一堆煤，冒了一股煙，臟了一灘水”曾是外界對產煤地的生動描述；在經濟轉型的過程中，政府官員和煤企都開始有意改變資源城市和煤炭企業“傻大黑粗”的社會形象。當政府的轉型和發展意志、目標和壓力持續傳導到地方企業時，手握重金的煤老大首當其沖。
2012年3月，山西省煤炭工業廳發布消息要求，山西煤炭行業收入的一半以上要由非煤產業來實現，這意味著非煤產值要突破4000億元大關。而在2011年，山西煤炭行業非煤收入已達到3466億元，占到行業銷售比重的42.6%。
《英才》記者查閱陽泉、呂梁等地煤炭工業局官網發現，一些地方政府要求所在地煤企都要實施“1+1”工程，即一個煤礦必須建一個非煤企業或延伸項目，不建者勒令煤礦停產。目前呂梁的煤老大們投資的多元化項目包括汾陽市杏花村白酒產業園、孝義市LED綜合光電產業園，柳林縣生態農業園等諸多產業，粗略估算，這些項目要沉淀至少380億元的資金。
據曹新分析，除了關聯較大的非煤產業，煤企大跨度發展農業、養殖業或文化產業背后，幾乎都能看到政府“牽線搭橋”的影子。“這些投資迎合了地方政府發展綠色產業的新需求，也為地方消納了就業壓力，還利于搞好政企關系，何樂而不為呢？”
若從這樣的角度分析，“殺豬賣菜養奶牛”的行為，社會意義可能大于經濟意義，其產生的效益對煤企的發展很難形成實質的支撐。
不只是“面子”上要過得去，煤企多元化的最大動力還是源于企業內在調整和可持續發展的壓力。
“政府對‘十二五’的發展都有硬性指標的；如果大型煤企還沒有達到，或者戰略目標中還沒有千億級別的規劃，那他在一些同行或地方主政者面前都可能抬不起頭來。”華彩咨詢集團總裁白萬綱告訴《英才》記者，一些煤企領導的壓力其實非常大，“要把現在數百億級別的營收，提升到‘十二五’末千億以上級別，那么多錢從哪里來？光靠主業肯定不夠，必須在多元業務方面做文章。”
指標和壓力之下，其實也潛藏著國有大型煤企領導在個人任期內創造業績的強烈意愿。
跨界風險敞口大
在經濟發展的轉型期，“手握重金的煤企大佬們可以說面臨無限多的機會和可能”，在白萬綱看來，多元化發展是煤企做大做強的必然選擇，但弄不好，就會踏入陷阱。”
由于產業自身特點以及歷史發展等各種原因，煤炭產業生產管理技術、人力資源儲備，乃至董事會的成熟運作等，與金融、地產、精密制造和研發等社會競爭性產業相比，能力并不占優。
“想以相對低的能力儲備，在社會競爭行業里獲利，風險不小”，據白萬綱觀察，煤企目前的多元化實踐中，跨所有制、跨行業、跨區域，甚至跨國的項目風險敞口相對較大。而一些多元項目并未從科學的企業治理和持續發展的角度出發，僅憑熟人牽線和政府關系來促成，其中可能蘊含著一些不可知和不可控的風險。
白萬綱認為，大型煤企在設計多元化戰略時，必須要明晰基本路徑的選擇：是要內生性的多元化，還是通過并購實現多元化；或者二者交互并進？其次，多元化資本和實業如何選擇配比？再者，產業與產業之間能否形成戰略性的協同，互為助力，形成“變形金剛效應”。
“特別是實現現金流、政府資源、金融資源、知識和文化的共享，構建統一且有層次、有抵抗力、多維度的循環鏈條，尤其關鍵”。還有，哪些產業要跨界、跨區域，甚至跨國；哪些產業只能在本省做大做強等等，都需要縝密的評估和全局性的抉擇，“一些企業的非煤業務在省內可以大干快上，但一到省外、國外就可能‘弱不禁風’”。
國務院國資委研究中心競爭力研究部部長許保利則強調“適當”和“相關性”原則，“如果僅僅為了賺快錢，或是為了擴大企業規模涉足一些非相關行業，必然會分散企業的資源和力量”。
在許看來，多元化戰略需要緊密圍繞主業上下游做文章，由此才能不斷強化核心競爭力，“做乳業你能強過伊利？做地產你能強過萬科？”
當然，世事無絕對。一些民營煤企的多元化戰略則要靈活許多。伊泰集團、烏蘭煤炭集團和滿世投資集團等三家內蒙古企業的多元化業務都做得風生水起。除了上下游關聯產業，他們的業務還包括地產、醫藥、酒業、農業、餐飲等20余種“小生意”。
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