印度的電子商務(wù)企業(yè)要克服許多障礙。其中最大的障礙便是物流。相比在印度運(yùn)營的跨國物流企業(yè)例如DHL或聯(lián)邦快遞，大多數(shù)商品被那些更小且費(fèi)用更低廉的第三方小公司所配送。在這個(gè)國家的不同地區(qū)，你必須使用不同物流公司。對(duì)于那些來自非主流城市的訂單，在商品到達(dá)卸貨點(diǎn)時(shí)，你通常需要再雇傭一些騎單車的個(gè)體快遞員們?yōu)樯唐返竭_(dá)目的地的最后一英里而努力。
這些運(yùn)營商的不確定性和不安全性迫使那些實(shí)力強(qiáng)大的玩家，例如Flipkart，去建立屬于自己的物流配送系統(tǒng)。這個(gè)花費(fèi)巨資的重大決策，卻依舊無法使得它在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中牢牢站穩(wěn)腳跟。這還意味著巨額的開銷將持續(xù)增長，企業(yè)開始在這兩個(gè)產(chǎn)業(yè)中一起尋求成功，而不僅僅只是將物流配送服務(wù)作為支持網(wǎng)站的附屬品。
印度市場的另一個(gè)困境是，它需要貨到付款（COD Cye）的服務(wù)，即消費(fèi)者們?cè)诳爝f員送達(dá)貨物時(shí)進(jìn)行付款的一種付款選項(xiàng)。這個(gè)困境難以突破是因?yàn)樾庞每ǚ⻊?wù)在印度的普及程度非常低，消費(fèi)者們始終無法放心將金融信息填入網(wǎng)絡(luò)單據(jù)之上。
印度的經(jīng)濟(jì)大部分還是以一種非正式經(jīng)濟(jì)形態(tài)存在的，因此印度的消費(fèi)者習(xí)慣于使用現(xiàn)金付款；只有那些非常高端的商務(wù)領(lǐng)域才會(huì)接受信用卡。COD系統(tǒng)（貨到付款）的一個(gè)問題就是：它使得商家收到貨款的效率大大降低�？爝f公司通常會(huì)持有這些現(xiàn)金長達(dá)2周之久，這意味著電子商務(wù)公司必須在這些貨款到手之前有足夠的現(xiàn)金儲(chǔ)備。
貨到付款同樣意味著更高的開銷，如果消費(fèi)者突然不想要商品了或是包裹無法順利到達(dá)目的地，則快遞公司通常都會(huì)對(duì)此收取3%的手續(xù)費(fèi)。這些商品在幾周后又回到了倉庫，這個(gè)補(bǔ)進(jìn)存貨和重新上市的過程將產(chǎn)生高額的費(fèi)用，有的時(shí)候甚至不得不將其全部放棄。
而最大的挑戰(zhàn)卻是在過去幾年中被那些供過于求的投資者所藐視的殘酷競爭。這個(gè)程度好比讓五個(gè)資金充足，后盾強(qiáng)硬的實(shí)力玩家，在一個(gè)細(xì)分的市場爭奪唯一的勝利。舉個(gè)例子，在美國，嬰兒用品市場基本上由diapers.com所掌握。三家印度公司：Firstcry，Hushbabies和Babyoye在2012年總共獲得了大約3000萬美元的融資。這些公司于是卷入了一場無止盡的價(jià)格戰(zhàn)。那些本來利潤就已經(jīng)微乎其微的訂單，例如尿布或是肥皂，因價(jià)格戰(zhàn)幾乎沒有了任何獲利的空間。獲利的來源只能從兒童圖書或是玩具這些有高利潤空間的產(chǎn)品中獲得，而這些東西消費(fèi)者往往一個(gè)季度甚至一年才會(huì)購買一次。
即使這些收益也難以均衡那些因折扣或是支付關(guān)鍵詞廣告而產(chǎn)生的費(fèi)用——對(duì)于電商來說，市場是已經(jīng)是一個(gè)流血不止的傷口了。這場價(jià)格戰(zhàn)之激烈往往超出了可掌控的范圍之內(nèi)，甚至可能不會(huì)直接涉及公司的鼎鼎大名。最有名的是在一家全國性電視臺(tái)上上演的激烈競爭，雖然所投入的花費(fèi)始終秘而不宣，但顯而易見的是為了獲得電視臺(tái)節(jié)目標(biāo)語“媽媽知道這是最好的”，這筆投入絕對(duì)是巨額的。
然而這些公司之間的戰(zhàn)爭終將有結(jié)束的一天。Hushbabies的一位高級(jí)主管在非正式場合曾表示：“我并不認(rèn)為明年我們將一直持續(xù)這個(gè)狀態(tài)�？傆腥吮仨氹x開。”這位主管同時(shí)認(rèn)為沒有任何一家公司的收益可以與支出相均衡。
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