平衡戰略組合
企業可通過定期評估其所有的業務理念和新舉措（旨在改變或改進某些業務狀況的項目或計劃）來密切關注自身的健康狀況。它們應評估這些項目，一方面要找出每個項目可能創造最大價值的點，另一方面應審視項目是涉及到能夠發揮它們優勢和經驗的常規性工作，還是相對新型的工作，后者可能風險更大并且會消耗額外資源。健康企業尋求在這兩者之間保持平衡，知道短期與長期并非取舍關系：進行長期投資意味著今天就要開始行動。
我們所了解的一家北美化工產品生產商每季度都要對項目清單進行審查，每年都會更新相關舉措的預期價值，而且千方百計確保這些項目和舉措總有一部分能夠立即帶來業績，而另一部分則能在隨后幾年里產生成效。企業可運用這種方法對健康的不同特性進行管理。圖2顯示的是歐洲一家零售銀行制定舉措以增強自身更新能力和執行力的情況。
整合到核心流程中
下一步是將以健康為導向的戰略思維擴展到詳細規劃和預算流程中。例如，對現金流潛在健康狀況的分析應給傳統的預算審核帶來相關信息。我們發現有一個點子很奏效，即啟動可能涉及投資優先次序或產品供應線與企業未來業績關系的健康對話，并以此作為業績管理流程的正式組成部分。審查工作也可調查人力資源的配置情況以及高管們如何利用時間，由此所得到的關于高管們對企業健康實際承擔義務的發現可能是令人詫異的。例如，中東一家石油合資公司最近確定了六個優先流程作為其關注企業健康的目標：管理資產投資組合，使其包含處于碳氫化合物成熟生命周期不同階段的各種投資項目；管理油井和石油儲備；資本執行；簽約和采購；人才管理；以及卓越運營。
擁有相匹配的指標
許多企業執著于新客戶數量與收入增長的統計工作。銀行關注成本收入比率，而保險公司則關注綜合賠付率。但這些指標不一定能衡量企業的健康狀況，因此高管們應針對與企業健康密切相關的每一項特性設立一系列健康變量。例如，零售銀行可通過跟蹤信貸欺詐規模和經常性收入來衡量自身的適應力，或通過計算貸款申請的周轉時間來衡量自身的執行力。企業可通過計算對戰略和企業工作重點持有異議的高管人員比例來評估企業內部的一致性。為了集中高管們的注意力，企業可通過跟蹤來自新市場與新產品的收入份額來衡量更新能力，通過計算來自橫跨不同業務部門的產品和服務的收入以及來自促銷的收入來衡量互補性。
企業一般運用關鍵業績指標 (KPI) 來衡量自身表現，但健康標準與此有著本質上的不同。我們所建議的方法有助于找出企業亟待采取行動的領域。
通過業績合同強化意識
一旦企業為了給自身注入“健康”思維的強心劑而重新設計常規的戰略、預算和規劃流程，并且制定合適的指標，高管們就必須使企業健康植根于正式的員工管理機制中，包括業績合同、激勵機制、職業道路規劃和人員編制決策。各級管理者應知道為他們而設的預期目標。企業應運用上文討論的各項指標使評估結構化，確保從事健康構建工作和提高業績的員工能夠獲得同等報酬。
可能的業績合同樣式。各項目標的精確權重取決于每個企業的具體情況以及企業在業績與健康二者之間取得的平衡程度。在每次討論采納這種方法時，管理者的盡早參與和全面參與是成功的關鍵先決條件。
無論高管們對漂亮的財務結果多么洋洋得意，股東們最終都將根據高管們能否年年保持這種收益來判斷他們的能力。深諳健康的特性及這些特性之間的張力是應對這一挑戰的第一步。除非企業能將健康意識嵌入到它們的核心管理流程中，否則可持續的業績目標很有可能永遠是飄忽不定的。 
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