其實，空降兵與企業的文化融合，空降兵要改變自己去適用公司的文化，而不是倒過來。我好幾次與企業空降兵交談時，聽到他們口口聲聲“我們原來的企業怎樣”，他們所指的企業是他們過去曾經任職的企業，而他們到現在的企業已經半年多了。人要改變自己是困難的，對于很多處處強調自我為中心的空降兵來說，改變自己適用企業也是一個巨大的心理障礙。
第三，空降兵缺乏解決新公司當中的新問題能力，空降兵一般在過往的經歷中取得了輝煌的業績，表現出突出的才能。但這并不意味著空降兵在新的崗位上，能夠得心應手，游刃有余。其實，對于大多數空降兵來說，盡管以前有很不錯的表現，但到一家新的公司以后，也是一個新手。新公司的行業情況、市場情況、產品情況、人員情況、管理情況等等，對于空降兵來說都是陌生的，而很多空降兵又過于自信，不愿意花時間了解企業和熟悉業務，上來就急于把自己認為好的做法往企業套，結果只能是南轅北轍，東施效顰。還有一種典型的情況是，空降兵過去工作的企業已經非常規范、很成熟了，原來他們要做的無非是在已經搭好的舞臺上扮演好自己的角色，“跳好舞”，但很多企業請空降兵不僅希望他們跳好舞，首要的是希望他們搭舞臺，而這并不是這類空降兵擅長的工作。
由于缺乏解決新問題的能力，經過一段時間后，期望與現實的差距就逐步突顯出來，要么企業失去了耐性，要么空降兵感到無能為力，知趣地離開公司。
第四，習慣于否定過去空降兵進入企業之前，對于他即將服務的企業和企業老板應該是欣佩的，也認為這家企業是優秀的，否則他不會去。它優秀一定有它的成功之處，但是很多空降兵到企業以后，就開始這也看不慣，那也看不順眼，對過去的一切都采取否定的態度。更有甚者，把自己扮演成一個救世主的角色，所有企業決策都要按照我的思路來做。否定過去，實際上也否定了企業的成功之處，否定了創業者的功勞與苦勞，這無疑會大大激發老員工本來就對外來空降兵天然的戒心和抵觸情緒，使得空降兵以后的工作更加舉步維艱。
解決方式建議：企業經營者一定要加強與空降兵的溝通工作，經常關懷空降兵，建立一種信賴、尊重的工作關系，不過分要求員工做能力范圍以外的事情之外，盡快讓其了解公司的發展歷程及特殊的工作背景、商圈、行業特性等等。讓其在完全了解的情況下充分發揮自我的能力，做一名知己知彼的空降兵，并盡快將正規公司的專業度帶入企業從而最大化的發揮自我價值。使孤注一擲的空降兵能夠得到企業經營者這個很好的后盾，也請企業經營者經常組織集體會議加強內部溝通，按照亞當斯的公平理論（注解④）加強內部程序管理的激勵效果，在溝通了解的前提下同時讓大家了解了公平與相對公平，化解與創業元老間差異所帶來的任何攻擊性。
如何處理好創業元老及空降兵融合的問題其實除上述所提到的以外，作為HR還有一項最重要的工作就是企業經營者的思想轉變。只有企業的經營者有決心將企業發展到一定的規模，必須要設定目標，并向這個目標不余遺力的前進。我相信樹根不動樹梢不會搖，所以企業經營者思想意識不轉變，只是朝令夕改，拍拍腦門那么即使HR做再多的努力，我想也是枉然。
第一， 企業要建立完善的公司內部各項規章制度，同時要讓制度管人，不要讓人管人。制度并不是只限于經濟，制度也是在員工在公司當中應當務必執行的行為準則。企業必須依靠制度來衡量員工的行為。避免企業創業元老與空降兵之間因一些工作不完善的空隙而導致有任何矛盾激化的空隙。
第二， 只有企業經營者有堅定的信念！另外建立良好的企業文化（注解⑤）因為企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。讓全體員工了解公司的愿景與要達到的理想目標，不盲從工作。讓企業經營者樹立自己的理想標桿。
第三， 企業經營者在企業從規范期提升到制度期最終到達建立企業文化期，企業也會逐漸從集權式的模式轉變為民主式的管理模式，讓公司整體管理人才群策群力讓空降兵及創業元老不會有失落感的同時，真正體現公司的尊重、從而實現自我價值體現。
通過以上的分析與研討我想中國的民營企業（私企）經營者在HR的戰略指引及配合協調下能夠將空降兵及創業元老之間從解決矛盾的基礎上轉變為大家一起共同迎接挑戰，分擔風雨，共同開創未來，企業經營者在樹立好自己的理想前提下把握好自己的命脈，充分的將人才提升為人財做到學習型組織，不斷提高每位創業元老的專業及管理能力，不斷激勵人財充分體現其價值，使其發揮創新力！將企業打造成為真正的專業團隊。我想企業會實現百年基業常青！
注解①彼得原理：每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬于其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯。彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究后，得出一個結論：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長后，卻無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求改變單純的根據貢獻決定晉升的企業員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。
注解②酒與污水定律是指把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。爛蘋果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應該把它拴起來。
注解③追隨理論：領導力當中領導行為理論中的其中一個具有代表性的理論，領導通過努力致使有人跟隨，此領導具有個人魅力，或者有較佳的績效業績。從陌生到熟知最終達到員工可以犧牲自己的小我而去保全公司的大我。
注解④亞當斯的公平理論：公平理論最初是由美國心理學家亞當斯提出來的。它是研究人的動機和知覺關系的一種激勵理論。
亞當斯公平理論的基本內容包括三個方面：
①公平是激勵的動力。公平理論認為，人能否受到激勵，不但受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。這種理論的心理學依據，就是人的知覺對于人的動機的影響關系很大。他們指出，一個人不僅關心自己所得所失本身，而且還關心與別人所得所失的關系。他們是以相對付出和相對報酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相當時，就會心理平靜，認為公平合理心情舒暢。比別人高則令其興奮，是最有效的激勵，但有時過高會帶來心虛，不安全感激增。低于別人時產生不安全感，心理不平靜，甚至滿腹怨氣，工作不努力、消極怠工。因此分配合理性常是激發人在組織中工作動機的因素和動力。
②公平理論的模式（即方程式）： Qp/Ip=Qo/Io 式中，Qp代表一個人對他所獲報酬的感覺。Ip代表一個人對他所做投入的感覺。Qo代表這個人對某比較對象所獲報酬的感覺。Io代表這個人對比較對象所做投入的感覺。
③不公平的心理行為。當人們感到不公平待遇時，在心里會產生苦惱，呈現緊張不安，導致行為動機下降，工作效率下降，甚至出現逆反行為。個體為了消除不安，一般會出現以下一些行為措施：通過自我解釋達到自我安慰，逐個上造成一種公平的假象，以消除不安；更換對比對象，以獲得主觀的公平；采取一定行為，改變自己或他人的得失狀況；發泄怨氣，制造矛盾；暫時忍耐或逃避。公平與否的判定受個人的知識、修養的影響，即使外界氛圍也是要通過個人的世界關，價值觀的改變才能夠其作用。不公平、不合理會帶來心理挫傷。中國古代就有“不患貧，患不均”的說法。但過于平均又會削弱競爭。必須妥善處理。
注解⑤企業文化：廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態以及與之相適應的組織機構與制度。而企業文化則是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質是不同的。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。
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