拉姆·查蘭是杰克·韋爾奇最推崇的管理咨詢大師之一，他總是將復雜的商業問題化繁為簡，剝離出它們最基本的元素，幫助企業家們聚焦重點、突破自我、與時俱進
聯想集團：建班子帶隊伍
從能夠管理自我到管理他人開始，每一位聯想集團的員工在擁有明晰的職業規劃，其領導力也在不斷地得到開發
聯想國際化的成功為中國企業走出國門樹立了榜樣。當有人想向柳傳志取經，學習成功的關鍵時，柳傳志的首要回答不是戰略部署、不是核心技術，而是建班子、定戰略、帶隊伍，形成一整套管理人才梯隊培養計劃。
從管理自我到管理他人
新員工進入工作崗位后，聯想集團會施行“指導人計劃”，據《再聯想》作者張小平介紹，該計劃是指由老員工與新員工形成以一對一的方式，在為期3個月內進行定期溝通與工作指導，以便新人快速了解崗位職責，具備基本工作技能。
聯想集團鼓勵每一位新員工制定一個3到5年的職業規劃，該規劃會得到具體執行建議并加以完善。這種方式帶給聯想的不僅是員工工作熱情的提升，同時從最底層開始為領導人繼任打下基礎。
針對剛剛得到晉升的員工，聯想集團專門在內部開展優秀領導績效考核階梯課程的培訓。據了解，該課程的目的旨在能夠讓新任領導者快速掌握適用于新崗位的工作計劃、知人善用、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估等領導技能。
賞罰分明
在企業內部領導梯隊搭建過程中，考核領導人的工作績效與培養領導人同樣重要。為此，2002年聯想集團引入Q12員工敬業度調查，針對員工的敬業度設立12個問題，對各級員工、領導人的敬業程度進行考核。2004年成立“管理氣象站”，針對戰略認同、專業化發展指數等8個維度，對三大版塊的業績進行評估：一是公司業績方面，二是部門績效管理，三則是員工績效管理。并在確定各自的關鍵績效指標時，設置了KPI指標體系。在指標設計時對行政、人力等不易量化的工作內容通過研究、討論設計出諸如最優員工流失率等可量化指標。
緊跟考核之后的則是獎懲制度，對不合適的人聯想集團從不手軟，對于能夠完成目標的人，聯想集團的激勵措施也極大。正是擁有了能夠與獎懲相配套的科學績效考核機制，2004年之后聯想集團業績出現了快速增長。
知人善用
建班子一直都被柳傳志所看中，“班子”顧名思義是一個團體，因此組建班子的人不僅要能干，更要將人放到最適合他的位置上，否則只會成為企業發展的阻力。2003年聯想集團就開始實施PDP領導特質分析系統，該分析系統主要是分析每一位高級管理人才的不同性格，再根據不同領導人的性格特征將其安排到不同的崗位上去。比如，善于決斷的人會成為班子的帶頭人，而協調強、溝通能力強的就會成為副手這樣級別的人。為的就是讓班子擰成一股繩，能夠更好地制定戰略、帶隊伍。
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