誤區二：孤掌難鳴
很多中國企業認為，引進了人才自然就能把國際最佳實踐帶進來，自然而然整套體系就建立起來。曾經有一位企業高管跟我探討引進的國際人才的人選，我問是否允許這個引進人才帶上自己的小團隊，他表示驚訝：“招他進來就是希望他具備全套能力，如果這個人還得再帶一隊人才能完成工作，我們豈不是招了個‘爺’來?”
這位高管對引進人才的期望值應該是有一定代表性的，期望引進的人才自動能把一攤事都管起來。但事實往往并不是這樣的。
首先，可能現有內部人員的能力與引進人才需要完成任務的差距還是非常大的。其次，越是國際最佳實踐豐富的企業，往往越是具備系統而有序的管理流程與體系，且專業化分工很明確，高管要么站在很高的角度運籌帷幄，同時倚靠下屬團隊與流程進行日常執行，要么是某一具體領域的專才。而很多中國企業體系尚待建立，往往寄希望于一個引進人才就能搞定一整套事兒。再者，每個企業都有著自己的文化與行為方式，一個引進人才，特別是“老外”，初來乍到對于內部資源如何調動，顯性的與隱性的決策機制究竟是怎樣的，一時半會恐怕搞不明白。再有就是國際最佳實踐如何針對企業自身的特點有效嫁接，真正能夠生根發芽?所以企業一定要考慮清楚需要給引進人才提供什么樣的支持與空間。他至少要有一個與他能力匹配的小團隊，才可能作為一個組織的有機部分開始運轉起來。有些時候，引進一個人，周圍其他支持框架都不在的話，他不一定能生根發芽，可能就枯萎下去。
德國大眾與上汽和一汽合資的上海大眾、一汽大眾，采用了目前看來很有效的雙高管制管理模式。中國人的強項是深諳中國市場的開拓，而德國人的強項更多是在技術與制造方面。所以在技術和制造方面的職能，一把手是德國人，副職是中國人。而面對市場與銷售的職能，則正職為中國人，副職為德國人。這種配對管理制不一定是唯一最好的方法，但至少在合資企業還是做得很好的。
最佳實踐的“拿來”是要量體裁衣的。要知道企業的局限是什么，哪些地方需要做什么樣的調整，什么事情在內部需要找什么樣的人，怎么樣去真正動用資源，這些只有內部人才是最清楚的。如果一個外來者有熟知企業內部的人和他配對，就比較容易嫁接。另外，除了為引進人才考慮配套的人才與隊伍，還需要考慮如何有配套的機制使其發揮最大作用。有的企業家認為，現在內部的人能力低，理念也差，與其想辦法花功夫改變內部人，不如招一些帶著先進理念的外來者，讓這些人幫我做事就好了。但是中國有句話叫“橘生淮南為橘，橘生淮北為枳”。如果一個企業的機制體制沒有調整，即使外面引進一個人，他的先進理念很快也會被同化。
誤區三：重外不重內
很多企業認為，如果我現在沒有能力，那引進人才就解決能力打造了。這更多是一種很急迫的心情，希望引進一個國際經理人把問題解決。但從長遠來講，外部引進與內部培養需要兩手抓。如果過于強調外部引進，大多數重點崗位必須是滿足一定條件的職業經理人才可以擔任，這本身會產生多重弊病。
第一，有可能傳遞了一個錯誤信號，內部員工會認為升遷無望從而失去工作熱情，造成人才流失。內部的人會覺得沒有希望，因為上面很重要的位置，領導都是想著引進來的人。那我有什么發展前途呢?我的職業生涯應該怎么去規劃呢? 第二，會造成內部員工與外來人才之間的矛盾，使得引進人才得不到應有的支持與幫助，難以發揮作用。如果他來了，內部的人就沒有什么發展前途，那就沒有動力了，而且外來和尚沒準過兩天就走了，不一定換誰來了。如果這樣，內部人對引進人才的接受程度和配合也會差很多。第三，引進一個合適的國際化人才耗時耗力，很難滿足企業發展的快速期與轉型期所需要的人才規模。
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