當終身雇傭制、年功序列制和企業工會三大日本企業管理的“神器”隨著地震再次沖進我們視野的時候，能給我們帶來些什么思考?
以大企業為代表的日本企業經營管理之道，帶有“哲學”色彩，這是管理界的共識。這種色彩，通過日本的企業管理理念、制度、機制體現，而以微觀管理層面的內容來講，最為突出的當屬企業勞動關系協調機制，尤其是終身雇傭制、年功序列制和企業工會三大構成。它們也被稱為日本企業管理的“三大神器”。
那以這三大神器為代表的日本企業管理之道，在勞資關系上呈現什么特點?如何為日本企業韌性發展助力?又可以給中國企業哪些借鑒?《商學院》帶著這些問題訪談了勞動關系和勞動法專家、中國人民大學教授常凱。
正能量之源：管理的“三大神器”
日本企業勞動關系管理方面的三大神器，基本上都是在二戰后開始建立并完善，并由于對戰后日本經濟騰飛貢獻巨大，而被冠以“神器”、“支柱”之名。三大支柱還有一項共同點，便是集中在人力資源管理領域，精細界定企業和員工的勞資關系。
用常凱教授的概括來講，日本的勞資關系可稱之為“家族式”的勞資關系。首先日本人認為企業是一個家庭，老板就是家長，家長肯定會考慮員工的健康成長和工資福利，員工只需要好好干活，大家庭好了，家長自然會給員工漲工資漲福利。
其中，“終身雇傭制”正是基于“有恒業者方有恒心”的心理，企業創造類似“家”的環境，以培養員工的集體意識，服務于企業持續、穩定經營。最初，這項制度由松下公司創始人松下幸之助提出：“松下員工在達到預定的退休年齡之前，不用擔心失業。企業也絕對不會解雇任何一個‘松下人’。”隨后，該經營模式被無數企業仿效。
常凱教授稱：“自上世紀80～90年代以來，日本的終身雇傭制開始明顯受到市場化和全球化影響，勞動者派遣在日本也發展起來，人員的流動性也開始變大。但是，無論是日本的相關法律，還是企業管理的理念，在延續穩定的勞動關系這一點上都沒有變化，企業依然希望保持長期雇傭、排斥人員頻繁流動。”
年功序列工資制20世紀50年代在日本廣為流行，實施之初產生的效益顯著，特別是最大限度穩定企業雇員，增強雇員對企業的認同感和歸屬感。但隨著社會和經濟發展，這一制度的弊端開始顯現，最嚴重的問題是工資收入不能反映雇員的實際工作能力和績效，也不能充分反映職務或崗位特點，使雇員之間缺乏競爭力。于是，日本企業近年開始對其實行全面改革，將單一的年功工資改變為多元結構工資，主要包括：提高職務工資和能力工資在基本工資中的比例;削弱年功因素，把無限期憑年功提薪改為一定年齡內憑年功提薪。
至于日本企業內工會，常凱教授表示其也經歷過不規范的早期階段，“主要是20世紀20～30年代日本經濟原始積累時期，當時日本企業勞資矛盾也很嚴重。二戰時期由于戰時體制和政府嚴格限制，勞資矛盾顯著淡化。戰后則由于美國主持其制度民主化和立法，勞資關系體系的法律框架如《勞動標準法》、《工會法》等都與美國很相似，但具體運作模式則帶有鮮明的日本特色。在以終身雇傭、年功序列為標志的企業文化里，工人和工會對企業的依附程度非常高，工會也被認為是家族的重要成員，其作用在于保持勞資平衡，實現企業和工人共同發展。”
所以，日本企業工會與企業、工人一起，形成一個利益共同體，企業持續、穩定發展是中心，因為企業垮了工會、工人也就不可能存在。而企業所處角度是，沒有平衡的收益保證，工人就會喪失購買力，企業賴以生存的市場和經濟活力也便是無源之水。除此以外，日本企業工會有別于行業和產業工會，限于企業內部成員中科長以下的職工，但不分工種。
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