絕大部分交易都不僅僅是靠價格贏得的。將你的價值主張和買家的戰(zhàn)略需要對接，你的生意就會變得更大，而且很可能會變得更好。
下面的內容摘自Tom Searcy的新書《如何像沃倫.巴菲特一樣做生意——來自世界頂級交易者的經(jīng)驗》，這本書是他和Henry DeVries共同編寫，由McGraw-Hill公司出版，現(xiàn)已上市。
當沃爾瑪在2003年將McLane Company Division出售給沃倫.巴菲特的時候，這家公司價值220億美元，他們做了前所未有的選擇——將公司部分出售。僅僅是因為錢嗎？這是很自然地一個問題，但是沃爾瑪不缺錢——盡管14.5億美元現(xiàn)金收購的價格看起來很漂亮——可是真正的原因卻是戰(zhàn)略利益。
McLane經(jīng)營情況良好，公司有盈利而且很成功，但是它仍然是整個大家庭中一個丑陋的異類。它的利潤微薄，增長的能力有限，因為沃爾瑪?shù)母偁帉κ謧兌紦目赡軙匀魏畏绞綆椭@個最大的對手成功。McLane是沃爾瑪家族鏈條中最弱的一環(huán)。巴菲特的收購快速、方便，他帶來的獨立性讓McLane的投資和收入的增長不會給沃爾瑪?shù)馁Y產負債表帶來負面的影響。這是通過做減法帶來的加法。
在短期內，通過公開的方式進行拍賣在財務角度上更有利，但是沃爾瑪希望保留McLane作為它的供應和分銷鏈條上的一部分。
你為客戶的戰(zhàn)略帶來了什么？
如果你在最大交易上想強調的價值不是價格最低，你就需要和客戶的戰(zhàn)略保持一致。你怎么知道客戶的戰(zhàn)略是什么呢？
1. 戰(zhàn)略能夠產生長期的結果。
2. 戰(zhàn)略是一系列想法的聚合體，和這些想法獨自產生的價值之和相比，它能夠產生更大的價值。
3. 保護了企業(yè)的核心價值或者幫助其實現(xiàn)戰(zhàn)略性增長。
如果你堅持提供功能、利益、解決方案和增量改進，那么也許你是有價值的，但是并不是戰(zhàn)略價值。
不要流于表面
根據(jù)我的經(jīng)驗，銷售人員和業(yè)務拓展人員通常都是短期思維。這不是他們的錯——他們的報酬通常都是和短期銷售目標和預測掛鉤的。活動管理系統(tǒng)、密切的監(jiān)督和薪酬規(guī)則共同迫使一線的員工的思想只局限于“當下”，而不是進行戰(zhàn)略性思考。對于你——首席執(zhí)行官來說，你需要在新客戶拓展、商業(yè)聯(lián)盟和伙伴關系方面擁有戰(zhàn)略思維。
下面三個問題能夠幫助你轉換心態(tài)，思考如何為你的客戶和潛在客戶提供戰(zhàn)略價值：
“如果目標客戶的公司是我的，那么……”
我在市場方面最大的擔心是什么？
我最大的競爭威脅是誰？
我如何才能將獨特的競爭優(yōu)勢延長6-12個月？
在你獨特的業(yè)務里，這些問題不會有終極答案。相反，它們是你從戰(zhàn)略角度開拓下一單大生意的起跑點。看看這些問題，看你是否能夠將你的價值同客戶的戰(zhàn)略需求結合起來，如果可以的話，你的生意將會變得更大，而且可能變得更好。
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