光明乳業的教訓:過猶不及與不公平的股權激勵均不可取
在使用薪酬回報激勵經理人時，除了直接的年薪、花紅、傭金外，股權或股票期權（stock options）也是企業常用的方式。唐駿在2004年由微軟加盟盛大網絡時曾表示，自己一定會在盛大工作滿3年，其中很大的誘因是盛大與其訂立的回報結構是薪酬再加266.1976萬股盛大期權，這些期權分4年執行。到他2008年離開盛大時，這部分期權的收益達數千萬美元，而盛大在唐駿的帶領下亦完成了走向國際的目標。
股票期權的本意是將職業經理人的收入與企業的股價捆綁在一起，激勵他們為企業的發展而奮斗。雖然這是為了調動經理人的積極性，但分寸卻很難掌握：過度積極的股票期權方案，可能導致經理人過度激進，甚至利用職權舞弊，終將企業推向深淵；而不平衡的股票期權方案，可能激化內部矛盾與派系斗爭，造成人才流失。光明乳業2005年遭遇的品牌危機，可能就與其高管激勵方案分寸拿捏不當而導致的這兩大危害有關。
2002年光明乳業上市時，設立了管理層激勵基金，并于2002、2003年度分別一次性計提600萬元和560萬元基金，2004年，光明乳業動用這一基金從二級市場購買流通股，作為對時任總經理的王佳芬等四位高管完成關鍵經營指標的激勵。在這一方案的刺激下，光明乳業的規模快速擴張，其控股子公司在2003年新增17家之后，2004年再增5家；銷售額與利潤也持續增長，主營業務收入由2001年的35.2億元直線飆升到2004年的67.86億元，增長近一倍；2004年還創下了3.1億元的中國乳業盈利最高紀錄，成為業界績優大藍籌。四位高管也因此得到了相應的回報，以2004年年報公布前一天光明乳業收盤價6.28元/股計算，他們獲得的股票市值超過563萬元，其中，王佳芬持股市值達288萬元。那一年，她以年薪313萬元躋身“2004年中國上市公司高管身價排行榜”前十名。
然而，樂觀的增長數字掩蓋了光明乳業疾速擴張的種種隱患。2005年6月5日，河南電視臺曝光光明乳業子公司鄭州光明山盟乳業有限公司將過期奶回爐并用于銷售；6月10日，《都市快報》報道其杭州生產基地出現“早產奶”，即將6月10日生產的牛奶生產日期標為6月15日。隨著此后各媒體的跟進報道，光明乳業當月在上海、北京等地的銷售額下降3成左右，股價也從6月13日的4.5元跌到7月14日的3.58元，跌幅超過20%。無論“回爐奶”還是“早產奶”，不僅顯示企業有壓縮生產成本以提升盈利的可能，也暴露了光明乳業在大舉購并之下對子公司缺乏有效的管理，而整體上又缺乏合理的激勵機制。
光明乳業股權激勵方案的一個明顯缺陷，在于有違平衡。這一方案只針對少數資深高管，而非整個管理層或員工，這常常會造成矛盾。在其激勵方案實施后的幾年間，一些新晉的職業經理人紛紛離職，原因為何，無由得知，但若是他們也能透過股權分沾企業成長的喜悅，是否會留下來與老干部一起奮斗呢？
此外，光明乳業眾多子公司的經理人要么沒有任何股權，要么僅持有子公司的股權，同樣可能形成利益沖突。比如出事的光明山盟通過購并而來，其高管僅擁有該企業20%股權，這就有了利益沖突：生產回爐奶、早產奶等違規產品，子公司可以獲利，由此帶來的品牌價值下降的后果卻大部分由母公司承擔，從而對企業的所有成員都產生惡劣影響。這也是管理學上關心的總部和下屬利益不一致的問題，尤其是在母公司要樹立品牌形象時，投資是母公司做，但收益由所有子公司分享，子公司經理人為了財富增長，不顧品牌形象違規經營，形成的傷害不需要等比例承擔。
以股票期權激勵經理人，還有其他的問題：如果公司股價的表現脫離了職業經理人所付出的努力，那么期權便有可能產生反效果，打擊經理人的士氣。2002年，創維拿出了1億股股票期權分配給集團的管理層和骨干員工以作激勵，雖然之后數年集團業績保持了相對的穩定，但受公司2001年巨額虧損、上市涉嫌造假案及黃宏生入獄等事件的影響，創維股價起伏不定，甚至比起一些期權的行權價還要低，使得創維無法向獲得這些期權的高管兌現其激勵承諾。為了防止骨干員工離開，黃宏生后來多次回購企業股票以提升股價，并采用其他較直接的方法（例如獎金）向核心管理層進行再激勵。
激勵經理人的更多方式
股票期權之外，虛擬股票、豐厚的福利與津貼、設立內部創業機制等方法也可用于激勵經理人。
虛擬股票：使用股票或期權作為激勵，可能會攤薄大股東的股權，令其喪失企業控制權的風險增加，因此，企業或可考慮使用虛擬股票（phantom stock）的激勵模式。倘若經理人實現了公司的業績目標，便可獲得虛擬股票，享受分紅和股價升值的收益，但并沒有企業的所有權和表決權，也不能轉讓和出售這些“股票”，在經理人離開公司時，這些“股票”便會自動失效。發放虛擬股票的好處是不會影響公司的總資本和股本結構，因此能防止家族股權被攤薄，同時還可以避免公司股價異常下跌（非業績掛鉤因素造成的下跌）對虛擬股票持有人收益的影響。
福利與津貼：家族領導人無可避免要對職業經理人下放權力，而如何激勵經理人適當地運用其被授予的權力，是公司治理中的重要環節。如果將職業經理人的報酬與其表現掛鉤，可能會提高經理人的效益，但直接的金錢報酬也可能是其濫用權力的誘餌。因此，企業可以考慮給他們提供有償假期、教育培訓、醫療福利、子女教育資助、房屋津貼和退休保障等較為間接的激勵。這種方法能減低經理人為獲得更多金錢收益而犧牲質量的動機，因此，對于重視優質服務和產品質量的企業相當奏效。
內部創業：職業經理人每天辛勤地為公司創造利潤，但由于大部分的財富不屬于自己，很自然便會產生離職創業的欲望，內部創業的激勵方式可以幫助企業留下人才。在企業的支持下，員工承擔一些內部工作項目并與企業共同分享成果，這不僅可以滿足員工的創業欲望，也能提升其經營企業的層次，讓他們把企業變成自己公司一樣去努力拓展。王品集團只用了15年就達到50億新臺幣的營業額，成為臺灣第一大餐飲集團，關鍵在于其從2000年開始啟動了“醒獅團計劃”，鼓勵高層主管內部創業，不僅讓他們在較小的風險下享受到了“當老板”的成就感和收入，還將其工作能量發揮到最大，有助于公司的擴張策略。
要留意的是，這種激勵方式可能使職業經理人偏離母體企業的理念與目標，原因是他們創業后會有更強的自主意識。此外，如果內部創業的工作項目太多，會增加母體企業領導和控制的難度，折衷的辦法是先將企業的事業與資產分類為核心與非核心事業，核心事業仍由創業者與其家族經營；非核心事業則容許非家族經理人收購大部分股權，家族則退居二線為投資股東。這一做法對即將面臨傳承的家族企業幫助特別大。
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