超過一半的印度居民存在視力問題。
2002年，印度大約有7%的人戴眼鏡，但是需要戴眼鏡的人中有高達65%的人由于貧困而買不起眼鏡。生活在印度農村的普通工人，基本上每天只能賺一美元。近三分之二需要眼鏡的人生活在配鏡服務難以涉足的偏遠地區。再加上長途跋涉耗時耗力、印度風俗要求人們結伴出行、人們普遍缺乏對矯正視力問題的重視等狀況，法國依視路（Essilor）眼鏡公司面臨著一場 “外部約束”（external constraints）的嚴峻挑戰。
顧名思義，“外部約束”是指所有企業在各自領域所必須面對的市場、環境和（或）消費者情況，即來自外部的一些企業難以掌控的事情。
那么，依視路如何給個人資源匱乏且擁有龐大人口的國家提供高質量、低成本的產品？作為全世界最大的眼鏡生產商，依視路占有全球眼鏡市場30%的份額，該公司有特殊的理由去考慮印度視力問題的嚴重性。
依視路很聰明地意識到，為了解決問題，他們必須故意給自己強加一些約束條件。他們在發現和消除舊有限制的過程中，提出將了西式護理作為解決方案。他們強迫團隊回答看起來無解的問題：如何生產出1美元的眼鏡？如何從中獲利？刻意施加限制因素是促進創造力的常用技巧——“需要是發明之母”不僅僅是名言，還是推動創新的強有力工具。
最終，依視路接納所有的約束，重塑了印度眼保健事業。
如果顧客接觸不到城市中的眼科醫生，不把眼科醫生送到他們身邊？尋找再創新機會的過程中，依視路創建了白內障流動手術車的模式。這種模式第一次讓群眾能支付得起手術費用。2005年，依視路推出了它的第一個“屈光配鏡車”（refraction vans）——眼科醫生可以為視覺障礙者提供現場診斷，開具處方，并備有可隨時出售的眼鏡。
屈光配鏡車來到印度農村提供服務，而這項服務在一小時內就能帶來銷售。這個方案將定制眼鏡的成本下降到4美元，普通矯正鏡片成品只要1美元。
的確，這個移動診所能夠惠及大多數人。但是在進一步推廣之前，依視路基于利潤和社會使命的考慮，認為目前的價格對于很多人來說仍然太貴。通過另一個創新管理最佳實踐，他們分析了自身體系后發現，配鏡師是項目最貴的部分。依視路另辟蹊徑，自己培訓了一小部分配鏡師，從而解除了這一桎梏。
隨著項目的進一步鋪開，他們努力在效率、運營和減少開銷方面實現真正的創新：改變數百萬人命運的同時實現盈利。
這并不令人十分驚訝。在組建世界創新數據庫的過程中，我和我的同事一起分析了數以百計的大公司的數據，我們發現：那些業績持續增長的公司，總是能用極少的資源進行創新。
新興市場帶來一系列復雜的外部限制因素，公司應該考慮這些因素，（關于挑戰的更多話題，請看帕沙馬•哈茂德（Pasha Mahmood Cye）博士在瑞士國際管理發展學院的研究。）我們已經看到印度塔塔公司（Tata）的Nano汽車已經取得了小小的成功，Nano是世界上最便宜的汽車，每輛僅售2500美元；再來看看德維•謝蒂（Devi Shetty Cye）醫生，他和他的醫療團隊以極低的費用為印度窮人做心臟手術，這種做法擊敗了西方的價值標準。即便是寶潔等精明的大型創新企業也表示：他們還沒有掌握這個世界的額外強加的約束條件。因此，同時結合了外部強加的約束和有意設置的約束，讓依視路的成功更為顯著。
若想將短板變成你的優勢，公司首先必須具備擁抱不斷變化的世界的態度，在多數大公司里，這點都很欠缺，這些大公司本來就是為管理現有資產并保持穩步少量增長而設計的。
我們看到有很多公司由于忽略了外部限制因素而在破產的邊緣苦苦掙扎，有的公司已經因此破產（回想一下80年代的那些超級計算機公司，或者柯達公司）。這些公司表現傲慢的態度——“不適合創新”綜合征，或者公司內部有一種不考慮現實，就解決問題的文化。我們應該稱贊依視路的態度——承認約束因素并找到通往成功的方法。
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