如果你決定采納我的意見，擔任更高的職務，以下是我的一些建議：
不要偏袒你的舊團隊。如果你在創業方面獲得成功，你很有可能已經吸引到了一批一流的人才。因此，你們之間的緊密關系、工作期間所產生的信任以及你對他們才干的了解會讓你優先、迅速地提拔他們。然而，對于他們來說，首先在新組織獲得一定的認可是很重要的。回想當年，我操之過急，在非常短的時間內就把我的老團隊提拔了上來。隨后，人們對我們的看法就是“IronPort奪權“，而且很難改變。我本應花更多的時間來評估后來的思科團隊，讓整個團隊自然成長。
團隊互相融合。我們宣布重組之后，我改變了整個管理層。IronPort Cye工程部高級副總裁接手防火墻部門，思科負責防火墻的副總裁接手了IronPort。每個人都可以在新的境遇中大展拳腳，而且滿懷熱情地去了解項目的詳細情況。此外，我們召集了所有產品部門總監級別以上的同事來開展小組頭腦風暴，還為每個產品規劃了新的路線圖。由于大家都參與了這些計劃的公開討論和辯論，因此員工們的集思廣益也使產品的銷量有所提高。
開誠布公。對于那些妨礙公司正常發展、前后矛盾的做法、愚蠢的方針、繁文縟節以及其他任何事情，我往往都是毫無保留地予以指出。事實上，我并不是在培養10年職業規劃，也沒有對留在這里長期工作感到猶豫不決，反而讓我在做事時完全放開了手腳。大型公司往往拘泥于過程，公司的領導甚至都忘了應該如何推進該做的事。除了讓工作體驗更加有意思之外，我還遇到了一些跟我想法相同的領導者，還在一些重要項目上取得了進展。
爭取更多的酬勞。雖然這一點在Facebook和谷歌（Google）這樣的公司已經開始變化，但大多數大型公司還未能在高管方面與熱門創業公司形成競爭。作為領導人，你所打造的商業計劃中的高管酬勞可能會跟私有公司的首席執行官的酬勞計劃差不多。最主要的益處還是在于，你和團隊是一榮俱榮的關系。如果你能為你自己設立酬勞保護傘，那么它同樣直接適用于其余的高管團隊和頂尖的工程師們。
準備好繼任計劃（尤其是你確信自己不會繼任的時候）。當今世界，在一個運行良好的大型公司當中，18個月是一個標準的期限，因此沒必要為在保護期結束之時離開而感到不快。如果你已經培養了一支隊伍，有些人可能表現很突出，那么這些人可能會成為你的接班人。如果你已經解決了酬勞問題，而且遇到了所有這些優秀的人，那么你便擁有所需的一切信息來做出是留是走的知情決策。
最后，由于一系列原因，我兩年前在保護期結束之時離開了思科。IronPort前任市場營銷部高級副總裁接替了我的職務，成為了思科所有安全產品的負責人。很多優秀的IronPort員工在保護期過后繼續留在思科工作了很多年。我認為并購成功的主要原因在于得到了之前的團隊的參與，而且這個團隊有機地融入了思科。
斯科特•維斯是安德森霍洛維茨的合伙人，也是IronPort前任創始人和首席執行官，IronPort于2007年被思科收購。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
