1.從專才到通才
橫在哈拉爾德面前的一項(xiàng)最緊迫難關(guān)是：從管理一個(gè)獨(dú)立職能部門過(guò)渡到掌控全局。在頭兩個(gè)月，這一轉(zhuǎn)變幾乎讓他喪失了判斷力，甚至對(duì)自己做決定的能力都有了懷疑。他陷入到一個(gè)典型陷阱里——對(duì)自己熟悉的部門管理過(guò)度，而對(duì)于其他部門則管理不善。幸運(yùn)的是，人力資源副總裁的一句話點(diǎn)醒了他，“你快把克萊爾（營(yíng)銷副總裁）逼瘋了，你要給她點(diǎn)兒空間。”
哈拉爾德更愿意逗留于自己得心應(yīng)手的領(lǐng)域，這是巨大壓力下的正常反應(yīng)。如果新晉領(lǐng)導(dǎo)者在所有業(yè)務(wù)上都是世界級(jí)的專家，那么固然很棒，但顯然，這是天方夜譚。
有些情況下，他們可以通過(guò)部門輪職或者跨部門項(xiàng)目合作獲得一些經(jīng)驗(yàn)（參見(jiàn)邊欄“如何培養(yǎng)一流企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者？”）。但現(xiàn)實(shí)是，要想具備領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的能力，他們需要從專才變成通才，即要對(duì)各個(gè)職能部門都有足夠的了解。
怎樣才是“足夠”？領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠（1）做出有利于全局的決定；（2）分門別類評(píng)估人才。為此，他們需要認(rèn)識(shí)到，各個(gè)業(yè)務(wù)部門都有其獨(dú)特的管理子文化，有各自的CYE思維模式和語(yǔ)言。作為“一把手”，領(lǐng)導(dǎo)者要了解財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)、人力和研發(fā)這些部門解決業(yè)務(wù)問(wèn)題的不同方式，每個(gè)部門使用的管理工具（貼現(xiàn)現(xiàn)金流、顧客細(xì)分、工藝流程、接替計(jì)劃、門徑管理等）也是五花八門。領(lǐng)導(dǎo)者要通曉各個(gè)部門的語(yǔ)言，并在必要時(shí)為他們翻譯。關(guān)鍵是，領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得提正確的問(wèn)題，了解正確的人才評(píng)估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。
哈拉爾德是幸運(yùn)的，一來(lái)他接管的是一塊明星業(yè)務(wù)；二來(lái)，公司在核心部門人才評(píng)估和培訓(xùn)方面，有很多套強(qiáng)大的系統(tǒng)，可供他使用，比如設(shè)計(jì)精良的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)、360度評(píng)估系統(tǒng)，以及從部門收集信息的系統(tǒng)。他手下的財(cái)務(wù)經(jīng)理和人力資源經(jīng)理，除了直接向他報(bào)告工作之外，與相應(yīng)的公司職能部門也有間接報(bào)告關(guān)系，這些部門會(huì)幫他進(jìn)行人才評(píng)估和培養(yǎng)。因此，他有充足的資源可以動(dòng)用，這些足以幫助他理解在不同部門中“卓越”的涵義。
通過(guò)直接投入，公司在每個(gè)部門建立起標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)估體系，能夠確保新領(lǐng)導(dǎo)者更快掌握局面。即使公司沒(méi)有這類系統(tǒng)，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者可以與其他部門同事建立起關(guān)系，從中學(xué)到有用的洞見(jiàn)（可能會(huì)換來(lái)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自己部門的深刻認(rèn)識(shí)），從而開發(fā)出他們自己的模板，正可謂他山之石可以攻玉……（魯志娟/譯 程明霞/校） 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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