做可牛
這個是我做可牛的過程中，對產品、對渠道對、用戶體驗一次重新的理解。創業的時候可牛是一家獨立的公司，而不是在一個公司框架下面，有很多困難，比如說融資，你從來沒有談過融資，也不認識風投，怎么談了，都是一點點摸索，這個時候你還要做產品這是非常困難的，復雜度在加大。第二是你如何從一個產品經理轉化成為一個創業者，如果你是產品經理你只需要考慮這個button放在哪里，這個功能如何實現。但是如果你是創業者，那要考慮的問題就實在太多了，比如你融多少錢，你的錢怎么花，你的人才團隊怎么去構建，每一個旅程碑怎么給大家士氣。
當時我們十來個人的團隊在東三環的一個兩居室中辦公，那個時候我們招人都很困難，別人一看你在民房里面辦工，都不愿意來，甚至出現過上午剛招進來，下午就走的情況。當時為了招到人，我就把投資人的辦公室借過來用，面試時我跟他們說，你看這個是我們的投資人的辦公室，雖然我們的辦公室現在很簡陋，但是未來我們會變的很強大，即便如此還是出現過面試的時候愿意來，一推開公司大門就心生退意的人。
以前你在一個大公司的框架下是永遠不會出現這樣的難題的，還有就是招的人你如何去管理，你的團隊如何去擴建，什么時候該花錢，什么時候不該花錢，我現在經常反思的就是當時沒有把融到的錢快速花出去。因為08年是金融危機，09年也算，所以我當時一直在想怎么把我融到的錢分三年花出去。當我和金山合并的時候，我賬上三分之二的錢都沒有花掉，我是非常省的，這種省錢看上去是在少花錢，其實是在錯過你的創業機會。當你真正進行下輪融資的時候，其實你沒有花完的錢就是再浪費你的創業機會，由于你不舍得花錢，你就招不到好的人才，你給不出好工資，你業務的拓展就會出現問題。所以我們在創業過程中遇到的很多問題，是你在做產品的時候遇不到的。可牛的經歷使我從一個產品經理變成了一個創業者。對我這個一天花不到十塊二十塊錢的人，怎么去花幾百萬人民幣，還是有的挑戰的。
禁業期過了之后我又開始做安全，當時雷總知道了，就說可牛不如跟金山網絡合并，你來全力做這個事情，這樣你可以獲得一個超速的增長。當時很激動，可牛在那么艱難的時候，我把老婆孩子送回家，現在我去老家接孩子，孩子都不讓抱，從一個民房創業，現在跟金山合并，那種經歷……。
但是心里又在想創業的目標是做出一個好的產品，不說改變世界吧，去滿足你的成就感，你有一個機會，現在可以成建制的研發團隊，又有品牌，又有隊伍，這樣可以極大的縮減你在創業過程中遇到的風險，你很快能進行陣地戰，成功的機會還是非常大的。那會兒我跟創始團隊的人說，我們就把它當成一次超大規模的融資，因為一個創業公司要發展的好，必須多次融資然后吸引好的團隊。最后我想了很久合并的事情就敲定了。這里其實有很多小故事啦，限于時間我就不講了。從今天看，我們邁的這一步是對的。
從可牛到金山
跟金山合并，我又經歷了從怎么管理小團隊到管理一個大公司的蛻變，因為我在360的時候，基礎研發團隊只有二十人不到，然后我整個管理的團隊不超過70人，當合并時候，可牛總共才70人，然后金山安全大概有四百多人，然后合并完了是一家五百人的公司，我只管理過70人的團隊，當時一下要管理500人的公司，也是很大的一個挑戰。從今天的結果上來看，我基本上沒出什么大錯。對于我而言，怎么去管理大團隊，怎么進行文化融合，北京、珠海、鄭州，三地進行實時管理，在管理上也學到了很多的東西。然后現在的研發團隊，跟之前創業時的又不一樣，那個時候想好的就是在一個點上不斷的做，一個按鈕怎么放，一個界面怎么設計，今天我們有這樣的團隊，有這樣的規模，超過1.5億的用戶如何發揮這家公司的優勢 ，如何在整個行業鏈中做好自己的卡位，然后在整個自己的定位上開發出讓用戶感受不一樣的產品，都是巨大的挑戰。
金山網絡合并以后的兩年內，我記得我接手的時候金山毒霸的日活躍量大概是700萬，現在是5000千萬，從一個產品到安全衛士，到獵豹瀏覽器，去年的收入大概超過三個億實現了營收百分之百的增長，相信未來我們會有更好的發展。
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