導讀：市場經濟最基本的入口，就是把消費者的選擇權，即消費者偏好，當成經濟活動的第一入口。商家為消費者提供滿意的商品，就成為整個商業活動最核心的內容!
所以，創造出客戶滿意的產品，就成了企業最核心的內容。問題是滿意的產品是從哪兒來的呢?回答是員工創造的。這就是執行最基本的邏輯：企業為客戶提供滿意的結果，員工為企業提供滿意的結果。這種邏輯關系講清了執行的本質：所謂執行，就是創造客戶滿意的結果。遺憾的是，由于分工與協作的關系，我們往往把“做”等同于“結果”，把“Done”當成了“Result”，把產品當成了客戶價值。想想吧，我們每天會碰到多少這樣的回答：“我已經做了我應該做的，這件事情結果如何與我沒有關系。”碰到這樣的回答，你該怎么辦?解決的辦法是，區分“任務”與“結果”，執行要的是結果，不是任務。
任務假象：不要苦勞要功勞
2012年倫敦奧運會，中國以38枚金牌位列獎牌榜第二名。與往屆不同，國內對金牌的態度發生了一些微妙的改變，人們不再是一邊倒的“唯金牌論”，反而在網上掀起了一波聲討中國體育“唯金牌論”。
這似乎有些奇怪，過去幾十年，每次奧運會，中國人都盯著金牌榜。每得到一枚金牌，舉國歡呼，甚至上升到“中國人民又站起來了”的高度。
但2012年倫敦奧運會，為什么突然就出現了“反唯金牌論”?原因在于人們突然發現，金牌與我們每個人其實沒有多少關系，在舉國體制下，金牌只是對體育部門業績的裝點，而不是國人強身健體的結果。
這就是觀念的變革：人們終于發現，金牌只是官方的“任務”，而不是民眾強身健體的體現。花到金牌上的錢越多，花在全民健身上的錢越少。于是，代表草根民眾的微博發聲：不要金牌任務，要全民健身。
把金牌這個例子應用到企業，會發現企業也有很多這樣的“任務”現象：很多人把表面的榮耀當結果，于是在執行的時候，完成的其實是任務，而不是結果。
表面的榮耀不是結果，這容易理解。但一定要創造客戶滿意的結果，這才叫執行嗎?對此也許有人會感到迷惑：讓我完成任務，我去做了，結果是能夠由自己控制的嗎?既然不能夠控制，那如何要結果?
其實這是一個心理學的小陷阱：由于企業要由很多部門、很多人合作才能創造出結果，久而久之，員工就感覺自己對結果無能為力，于是就只對流程負責，而不對結果負責;對任務負責，而不對結果負責。
這種思維最大的問題是責任感的喪失，心理學研究表明，當人們認為自己的行為與結果相關的時候，責任感就產生了：相關度越大，責任越大;相關度越小，責任越小。
比如，母親為什么對子女有那么強的責任感?原因在于，她把自己的行為與結果高度關聯。社會責任感也同樣如此，一個對社會失望的人，其實并不是真正對社會失望，而是他覺得自己的任何行為，都不會對社會有任何影響。
企業是一個為客戶創造價值的經濟組織，員工為客戶創造結果，企業才會有結果(盈利)，員工也才會有收入。員工與客戶價值之間，存在著一對一的因果關系，這是執行最基本的邏輯。懂得與承認這一邏輯，是執行的起點。
這種邏輯關系意味著，執行的結果是“客戶價值”，凡不創造客戶價值的，無論你有多辛苦，都不是執行。執行需要人們勤奮，但勤奮不是執行，客戶不相信苦勞，只相信功勞。
這種結果意識，反過來也明確了一個基本的責任關系，那就是任何員工對客戶價值、對結果，都有著百分之百的責任。
九段秘書：你的執行是在第幾段
話說有個總經理，要求秘書安排第二天上午9點開一個會。這是一個最簡單不過的執行問題吧?大多數人是如何做的?通知所有參會人員，然后秘書自己也參加會議來做服務，這就完了!
但我們想要的結果是什么呢?下面是一個九段秘書的不同做法：
一段秘書的做法：發通知——用電子郵件或在黑板上發個會議通知，然后準備相關會議用品，并參加會議。
二段秘書的做法：抓落實——發通知之后，再打一通電話與參會的人確認，確保每個人都被及時通知到。
三段秘書的做法：重檢查——發通知，落實到人后，第二天在會前30分鐘提醒與會者參會，確定有沒有變動。對臨時有急事不能參加會議的人，立即匯報給總經理，保證總經理在會前知悉缺席情況，也給總經理確定缺席的人是否必須參加會議留下時間。
四段秘書的做法：勤準備——發通知，落實到人，會前通知后，去測試可能用到的投影、電腦等工具是否工作正常，并在會議室門上貼上小條——此會議室明天幾點到幾點有會議。
五段秘書的做法：細準備——發通知，落實到人，會前通知，也測試了設備，還先了解這個會議的性質是什么，總經理的議題是什么。然后給與會者發過去與這個議題相關的資料，供他們參考(領導通常都是很健忘的，否則就不會經常為過去一些決定了的事，或者記不清的事爭吵)。
六段秘書的做法：做記錄——發通知，落實到人，會前通知，測試了設備，也提供了相關會議資料，還在會議過程中詳細做好會議記錄(在得到允許的情況下，做一個錄音備份)。
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