本土化困惑
新上任的百思買全球副總裁王健上周指出，百思買的經營模式特點是高成本，高成本需要高銷售和高毛利潤率的支持，但這種模式對目前的中國市場而言，有點超前了，即便在消費指數較高的上海，也有不少用戶是價格敏感型。
初入中國，百思買采用的是少門店高成本運作模式，想以自己最為驕傲的服務模式，即以服務、選購體驗來增加附加值的做法吸引中國消費者，但事實證明，這些舉措還不能激發對價格敏感的中國消費者最終的購買行為，因此難以提高其銷售額。
顧天平認為，百思買其實對中國市場還是非常生疏的，不了解中國消費者，他們始終沿襲以“服務為主”的理念和方式，但“服務是要收費的”！然而，在中國人眼中只要購買了廠家的產品之后，之后的例如上門安裝、售后使用輔導等服務都應該是免費的。
另外，中國消費者習慣在與導購員交流的過程中可以適當“討價還價”，比如延長保修期、贈送其他的相關產品等等，而這些都是他們在百思買店里無法得到的“服務”。
甚至外界有觀點認為，百思買“關而不退”的做法也不太能讓中國消費者接受，從而造成恐慌。外界有觀點認為，既然百思買不是退出中國市場，那為何不保留其在徐家匯地區的自有門店，而非要作出一下子關閉全部門店的極端舉動？
宋大衛坦承，百思買花了幾個月的時間作出關閉全部門店的決策，當時也有保留一家門店的聲音，但國外的領導者認為，留一家門店其實與留八家門店所耗費的資源是一樣的，既然已經證明百思買品牌的大店模式在中國行不通，那么不如全部關掉，這樣的方式更容易操作，集團也可以更有效地分配資源，好一次性回籠資金將其分配到更具盈利性的業務中。
“今年百思買會在中國探索新模式、新品牌和新的業態，會在適當的時候以新模式重開1-2家百思買品牌的門店。” 但宋大衛表示，新模式尚未確定。宋大衛說，他已經在中國工作了6年，深知任何一家外資企業在中國的發展之路都不是那么容易，都需要花費很多時間來了解中國市場，需要克服很多挑戰，而其中的關鍵是一定要本土化，如果發現一些做法不符合本地情況，就要進行及時調整。
據宋大衛介紹，目前，百思買考慮將在中國嘗試新模式（電子商務）、新業態（如手機小店，該方案尚在評估中），以及重點發展五星電器這一新品牌，已經明確今年將在中國新開40-50家五星電器門店。
顧天平指出，百思買之前中國市場的戰略定位有些搖擺，既不想放棄中國的一二線城市市場，又不堅決地進入中國的三、四級城市和鄉鎮市場，所以就不可能有適合這些市場好的戰略與策略。
放眼未來，顧天平分析，百思買必須能準確定位自己的市場，在目標市場中做強做大，在忍受初期發展進度慢、虧損不斷的狀態的同時，堅持在一、二線市場的發展戰略目標，最終走出迎合中國消費者的發展道路。
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