工業品營銷創新的靈性(一)
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時間：2005-7-15 23:43:15 來源：
作者： 我來說兩句 |
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創新策略一：從發現客戶的另類需求中制定策略
發現客戶價值鏈條上的另類需求，幫助客戶解決問題，贏得銷售，其中的關鍵，是如何發現這種另類需求，同時抓住這種另類的需求。發現這種另類的需求，人和制度同等重要。
個案1 從客戶需求中制定策略
鄭友輝
洪磊王力是陽宏公司的總裁，最近正苦惱不已。陽宏公司是一家制造企業，主要業務是機加工。由于陽宏公司非常重視高薪聘請從國有企業退休的工程師、技術工人和投資高技術設備，其卓越的加工能力和技術能力在業內有口皆碑。但這樣的小型制造廠在當地并不少。為了搶業務，大家都以低價格吸引客戶。德高公司是陽宏最大的顧客，雙方長期合作一直很愉快。但最近有數家競爭者以低價拉攏德高。昨天，德高的韓總打電話過來，希望價格能下降5％，其他客戶也有類似的要求。
德高公司一直就在軍用瞄準器產品上和軍方合作。但遺憾的是，德高的核心技術集中在光學系統上，在產品的結構設計上存在較大不足。這方面技術的缺失一直影響著德高公司瞄準器的競爭力。德高的主要問題在于產品的結構設計上，而這方面正是陽宏的優勢。陽宏決定幫助德高解決產品結構設計上的問題。
德高對這種合作方式很有積極性，和陽宏進行了很多技術上的交流，并帶著陽宏的工程師拜訪了軍方的相關人員。一些王力一直不太明白的情況現在終于完整地浮出水面。德高瞄準器在光學相關技術的研發上沒有問題，甚至很有獨到之處。但在結構設計上，德高主要是仿造國外的產品。這樣，在瞄準器和軍方現有裝備的一體化上就存在很大的問題。軍方需要的是全面考慮武器整體設計，體現一體化的專門結構設計方案，但德高顯得有點力不從心。
但陽宏則不同。由于其工程師在結構設計上有豐富經驗，很容易理解軍方相關技術人員的想法和要求，而且，可以就實施的難度進行評估，協助軍方制定切實可行的技術要求。同時，陽宏的工程師還將這些理解傳達給德高的技術人員，幫助他們在光學系統上和結構部分相適應。
在陽宏公司的內部交流會上，工程師們對軍方的每項要求都進行了充分的討論，得出的結論是結構設計不存在大的問題，而且，陽宏現有的設備和技術工人完全有能力把成品加工出來。王力很高興，立即約德高的韓總晚上見面。
沒等王力開口，韓總就直截了當地說：“近期軍方會有一個瞄準器的招標。我想，把結構設計委托給你們陽宏來做。中標后，所有的結構件加工也由你們來完成。至于價格，就在以前價格的基礎上再上調5％，你看如何?”這正是王力所期待的。
案例評析：長期以來，工業品企業認為的客戶局限于為自己提供的商品和服務而支付貨幣的個人或組織，而這不過是企業的直接客戶而已。但實際上不直接向自己支付貨幣而向自己客戶支付貨幣的個人或組織也是企業的客戶，他們是重要的間接顧客。
在日益重視價值鏈營銷的今天，價值鏈上不同點的合作者在價值創造、傳播的過程中存在著一種連鎖效應。在各方都追求利益最大化的原則下，產生了派生需求和關聯需求。除了最終產品的生產者外，其他供應商都應該關注他們客戶的客戶，直至最終的需求者。因為價值鏈中每個點上的參與者都既是供應者，也是用戶，他們的采購行為都會受下端參與者采購行為的影響。并且，他們在利益和需求上存在著同源性，即最終產品產生的價值將在價值鏈上進行分配，對最終產品的需求也必定向上傳導。
競爭對于挖直接客戶并不可怕，就像德高公司在面臨“挖角”時會向陽宏公司提示一樣，由于有長期合作的了解和信任，直接客戶中最有價值的長期客戶通常在面對更為優惠的合作條件時都會權衡長期利益，并會嘗試詢問自己的長期供應商可否提供相同、接近的優惠或其他補償。
但間接客戶則不同了。由于和企業間缺乏直接的聯系，他們不會和企業共進退，很容易被利益所吸引。要命的是，間接客戶的離開很容易造成直接客戶被架空。所以，企業要在間接客戶上建立強有力的防線，就是把他們變成自己的客戶。這其實對直接客戶也是一種支持，更有利于雙方保持長期的合作。
正如營銷的推拉策略一樣，“關注客戶的客戶”其實就是一種拉的策略，通過對間接客戶的影響，讓他們的影響力來加強對直接客戶的影響力。進一步說，在這個拉的策略中也可細分為推拉兩種，推就是和直接客戶一起公關間接客戶，如陽宏和德高的合作就提高了對軍方的公關能力；拉就是跳過你的直接客戶，直接拉動間接客戶對產品的需求甚至依賴。
“關注客戶的客戶”也是一把雙刃劍。首先，這一全新的市場策略要求企業在人員、流程、戰略和技術上相互配合，任何一個因素的缺失都會造成最終的失敗。陽宏由于原來人員具有新合作中所需要的素質，才沒有進行大的變動，但結構設計工程師的地位明顯提高了。同時，設計技術相對于加工技術得到了前所未有的重視。而陽宏的業務流程也發生了改變。最。顯著的是溝通的工作量明顯增多，而銷售流程則更多地融入到技術合作中。至于戰略上的改變是顯而易見的：陽宏正從一個加工型企業向技術服務型企業轉變。顯然，這四方面因素的配合才能支持陽宏的長久成功。
其次，“關注客戶的客戶”，企業需要承擔不菲的費用和開支，同時，也加大了企業進行成本和費用控制的難度。很簡單，在深入了解下一層面的市場、籠絡客戶的客戶等方面都會涉及到大量的費用支出，控制的復雜度也提高了。
最重要的是，向客戶的客戶的營銷行為如果破壞了原有的利益結構，損害了直接客戶的利益，會遭到直接客戶的激烈反對。比如，陽宏公司和軍方的合作在向更緊密方向發展的過程中，德高公司存在的威脅也會越來越大：陽宏對價值鏈控制力的增強，以及其和德高競爭者合作的潛在可能性。顯然，陽宏公司需要保證德高對新合作關系的適當控制力，并取得新的利益。如果德高公司在瞄準器光學系統方面有獨特的技術優勢，或者與軍方有某種特殊的利益關系，那么，這一控制力是可以保證其長期支持陽宏公司和軍方的合作關系。但顯然情況不是這樣的。所以，德高公司必須有新的利益點，比如，在陽宏公司中擁有股份。
個案2 利樂：先成就別人，再成就自己
趙鳳麗
世界500強之一的瑞典利樂趙風麗(Tetra Pak)公司，主要銷售生產包裝材料、飲料加工設備和灌裝設備。作為全球最大的軟包裝供應商，它掌控著全球75％左右的軟包裝市場份額。自1985年利樂正式進入中國，它已經成為中國最大的軟包裝供應商。
利樂公司在中國發展的過程中，深感中國的硬環境很好，并且還在快速向更好的方向發生著改變，可中國的軟環境相當差，特別是中國的企業在營銷理念及市場運作、技術、管理方面的能力很差。
但利樂在中國的業務卻越來越好。2002年，利樂總部批準在華約1億歐元的投資，累計到2004年底，在中國的固定資產投資將達到2．14億美金。從2000年起，利樂中國一直以20％以上的增長速度迅猛發展。在中國，利樂擁有無菌紙包裝領域至少95％以上的市場占有率。
那么，作為產業鏈上游的供應商，利樂是如何在產業環境，特別是下游企業經營理念很差的環境下迅速發展業務的呢?
利樂公司在中國奉行的經營理念是：與客戶共同成長。利樂深信，整個產業鏈各個廠家共同發展，才能帶來整個產業的繁榮。作為產業鏈條中上游的供應商，只有下游發展了，自己才能獲得更大的發展。
作為供應商，利樂井沒有把自己的職責放在主要如何提高產品的質量、提高產品的競爭力、不斷推出適應企業需要的產品、降低價格、完善對客戶的售后服務等方面。利樂面對產業鏈下游“軟件”環境差的狀況，決定幫助客戶成長發展。作為落實這一理念的實際行動，利樂在營銷上與下游廠商結成戰略合作伙伴關系，這種伙伴關系，利樂稱為“關鍵客戶管理系統(KAM)”模式。利樂“以客戶為中心”，改變內部的組織結構，設置關鍵客戶經理，使其組織在業務功能上形成以客戶為導向的作業流程。
利樂的關鍵客戶經理，以每一個業務為單元，整合、調度和協調利樂相關人員(管理、研發、技術、加工、營銷等)與相應資源，按照規范的作業流程與方式，讓其與對方每一個相對應的部門或個人直接接觸，相互學習，相互交流，發現問題，解決問題，從而保證產品供給和
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