想獲得業務增長?未必需要一次傳說中危機四伏的遠征，去尋找從未被開發的、富饒的新礦藏——如開拓全新市場，或是開發下一代產品等。有沒有成本更低、不用與陌生的新客戶打交道、也不必擔心新合作伙伴帶來的風險的方法，同樣能實現增長戰略?
“增長”=“新”，這在管理者當中是一種常見的偏見。太多企業將增長的希望押注在非核心業務上，對于那些僅需要向核心客戶提供更好服務就能獲得更多利潤的核心業務中蘊含的增長機遇卻熟視無睹。
管理者都諳熟“二八法則”：80%收入和利潤往往來自20%的客戶。當開發一個客戶的邊際成本低于邊際收益，因而根本無法獲得利潤時，為何還要在市場上發掘新客戶呢?關鍵客戶，即維系著企業絕大部分收入的那兩成客戶，可能原本就是個富饒且龐大的未來增長之源。很少有公司真正對這些“主礦脈”開發得充分徹底，管理者在草草挖掘過之后，便對礦道上閃閃發光的礦藏視而不見。
不再做“傻瓜式”受害者
為什么企業常常無法從現有的最大、最好的客戶那里獲得增長呢?有三種基本因素可能阻礙了你發現并抓住這些客戶身上存在的增長良機：一是策劃隊伍中有不當人選;二是對于自己與客戶之間的關系(或可能建立起的關系)過分樂觀;三是投資對象錯誤。
那么，企業如何才能避免為以上三個因素所阻呢?
1.別讓銷售人員獨力蠻干
在任何嚴重依賴銷售團隊的公司中，銷售人員都是至為關鍵的客戶接觸點。如此一來，一切客戶增長策略都須經由銷售人員來實施，這就意味著他們將決定著增長策略的成敗。由于他們大多是在獨自工作，這可能導致他們無法清楚地認識到其客戶身上潛在的增長機遇。
每個有頭腦的銷售人員都會說他對自己的客戶了如指掌，對客戶的購買記錄、產品偏好乃至客戶內部人員的個人性格等信息也都爛熟于胸，甚至還會強調自己與客戶之間的聯系最為緊密。事實或許的確如此，然而問題在于，企業通常不可能通暢地獲悉客戶的內部信息。銷售人員的表現是否確如其所聲稱的那般高效，還是說他實際上一直被老江湖買家所蒙騙?他是否已從每個角度審視了客戶需求增長的可能性，還是僅僅簡單地重復了此前效果不錯的方法?
銷售人員愿意竭盡全力去開發客戶，但卻很難意識到有些問題是他考慮不及的。如果得不到廣泛的支撐，公司又無論從研發、市場營銷、市場調查或者客戶/技術支持方面提供平臺支持，銷售人員很難建立一套全方位審視客戶需求增長機會的技巧。
行之有效的關鍵客戶管理計劃需要一個縝密設計的結構，推動跨職能的團隊通力合作以確定客戶策略，以增加決策的開放性和創造力，而不是將這項工作交由銷售人員個人獨立完成。
2.警惕“美化”客戶關系
客戶經理常常將與核心客戶之間的關系描述為“積極的”、“坦誠的”或“協作的”，然而果真如此嗎?
公司與核心客戶之間的關系大體有兩種類型。第一種是廣受歡迎的雙贏模式——開放、富有成效的協作關系，對彼此的價值有共同的理解。實質上，這種關系非常罕見，在短時間內尤其難以達成。更常見的是“戰而勝之”型關系。供應商-客戶之間長期是一場為獲取更大利益而進行的角力。客戶先是派出乍看起來僅僅是低級別員工的采購“戰士”。然而，在經過一系列技巧培訓，并得到大量專業人士從后協助的情況下，采購經理儼然已成為壓價專家：他們花了10到15年的時間去弄清楚怎么能把你的產品變成大眾化的貨品，從而在談判中占據上風。
絕不要在假設你能和客戶形成雙贏關系的前提下與客戶接洽，對方的想法可能與你完全不同。至關重要的是，要切合實際地判斷雙方關系的性質，這將決定你該派誰與客戶接洽，應該投入多少，在得到回報前能等多久，以及在談及你的策略時應該給予多大程度的開放等問題。
3.持續投入以獲取客戶信息
關鍵客戶管理計劃之所以難以執行，原因在于你面對的是一個移動的標靶。你想使自己的產品和能力與客戶的產品和能力相適應，但二者都在不斷變化中。總有一部分客戶需求你無從知曉，總有一些能幫助他們在市場上獲得增長的途徑你尚未發覺。
掌握客戶信息越多，為其服務的能力就越強，這一點不證自明。你必須尋找一些聰明的法子去搜集競爭對手尚未掌握的客戶信息，甚至包括客戶的客戶的信息。公司應準確定義應當收集哪些信息，并建立起一個能精準地囊括絕大多數有用數據的體系，對已掌握的每一條信息進行分類，加以利用。
無論與競爭對手的交鋒，還是與采購部門的角力，獲勝的關鍵是你對客戶的了解必須要比客戶了解你的更多。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
