淘寶和百度都是靠競價排名來賺錢，不同的是，百度索引整個互聯網，淘寶則吸引商家到自己的地盤上貢獻內容，然后只索引這些自有信息。這就意味著，只要淘寶上商家的自有信息越多，用戶繞開百度而直接用淘寶的概率就越大。在電子商務如日中天的背景下，這部分流量的流失將是百度不得不解決的難題。鋪大餅似地引入多元化業務，似可從一定程度上減少業務單一的風險。
另外，只要身處互聯網領域，無論怎樣都繞不開馬化騰的那只“兇猛企鵝”。從搜索引擎的發展前景看，騰訊的搜搜前景更好。擁有多元化的搜搜，可借助騰訊網、QQ即時通訊、TT瀏覽器等多種入口，增加搜索的便利性和即時性，且搜搜借助強大的QQ軟件用戶資源很容易在用戶中傳播，樹立口碑。本=文=來=源=于=創=業=網 c=y=e.c=o=m.c=n版=權=所=有
當然，百度并不會坐以待斃，但百度“思變”的結果也是指向平臺戰略。這正如李彥宏在上一季度的財報公布后發布聲明表示的那樣：“百度將繼續引領中國搜索引擎市場，將更深入地整合搜索和包括電子商務、社交網絡等在內的網上互動產品。”事實上，百度在轉型，是市場規則使然，更是互聯網技術變革逼迫所致。所以，李彥宏在技術上不能跳出云計算的窠臼——框計算，不過是采用了云計算技術的搜索法則。
壓力轉化為動力 本 文 來 源 于 創 業 網 c y e . c o m . c n版}權}所}有
在2008年到2010年的三年間，中國每年新增網民的數量為7000萬-8000萬，大大高于以往10年每年增加幾百萬至兩三千萬的水平。于是，業內有觀點認為，在網民規模急劇擴張的背景下，一個具備先發優勢、認真經營的公司，如果在一年內用戶數量沒有增加50%，收入沒有增長30%的話，它的市場份額很有可能下降。
按照這樣的定義，大型網絡公司一般只有三年的舒服日子可過。這就意味著，在這期間，主要依賴用戶規模的擴大就可以使一個運營良好的公司保持相當的收入增長。過了這三年，中國網民的增長規模會大幅減少，變成以每年新增2000萬-3000萬的幅度增長。屆時，騰訊、百度、盛大和阿里巴巴等大型互聯網公司的增長可能撞到天花板。
以此推論，三年后，大部分網絡公司的業績增長模式需要有一個根本性的轉變，從主要依賴用戶量的高速成長轉變為依靠其他的推動力。而一個像樣的新推動力的形成至少要花費三年的努力，大型互聯網公司即使是現在開始考慮都可能為時已晚了。換言之，它們的行動必須在三年前開始。
于是，一個值得討論的方向是所謂的全服務模式，即一個公司經營所有業內成熟的或正在成熟的網絡服務——也就是平臺化，以此增強業內競爭力，提高每個用戶的貢獻值。本 文 來 源 于 創 業 網 c y e . c o m . c n版}權}所}有
現在，業內公認的商業模式有主要依托資訊服務的品牌廣告，依托搜索服務的主題廣告，網絡游戲和電子商務，另外幾個正當紅但商業模式還在探索之中的包括手機服務，視頻服務和SNS服務。全服務的門檻很高，資本、人才、管理和風險都不是一般公司所能承受。
互聯網資深評論人士謝文認為，現在看來，有資格討論全服務模式的公司只有5家——騰訊、百度、新浪、搜狐和網易。而就目前的動向來看，只有騰訊和百度進入了真正的實戰摸索階段。
在互聯網歷史上，曾經或正在嘗試全服務模式的國外大型網站只有雅虎和谷歌兩家。雅虎試圖在原有資訊平臺上嫁接整合其他服務，例如電子商務、搜索、視頻和娛樂，而且一切服務都由自己或商業伙伴提供。經過10年的努力，雅虎模式以失敗告終，原因在于過多服務的堆砌使得平臺結構變得異常復雜，使用效率急劇降低。
谷歌則在搜索核心業務的大旗下開始了全業務的長征。它采取的是多平臺戰略，相當多的服務另取域名，獨立運營，例如視頻業務YouTube、地圖服務GoogleEarth和博客等，同時還進軍傳統IT業領域，如手機操作系統和在線辦公系統。
謝文認為，騰訊主要是沿著雅虎模式前進，雖然背后的道理不一樣，主要是基于由于老大地位和業績驕人而過于保守，追求現實收益而不敢大膽創新的判斷。在謝文看來，百度主要模仿谷歌的做法，走多平臺而不是平臺整合的道路，而且新領域不是高端創新而是追逐眼前熱點，例如視頻、電子商務之類。本 文 來 源 于 創 業 網 c y e . c o m . c n版}權}所}有
相對于新一代以Facebook為代表的全業務平臺（俗稱Web2.0），雅虎模式和谷歌模式可能已經過時，而以用戶及其關系為核心的單平臺，全開放，平臺與應用分離和智能化的新模式，才是未來全服務最有可能成功的方向。但是，Facebook是沒有歷史包袱的嶄新嘗試，而騰訊和百度這樣的大公司卻有難以擺脫的歷史包袱和現實的業績要求。本=文=來=源=于=創=業=網 c=y=e.c=o=m.c=n版=權=所=有
三年換屆的壓力給了巨頭們以緊迫感，因為一不小心就會被淘汰替代，從互聯網業的大佬淪為小兵。這也許就是陳天橋、馬云、李彥宏和馬化騰等互聯網大佬們孜孜不倦地進行平臺改革的原始動力。
第三章 尺有所短 寸有所長本=文=來=源=于=創=業=網 c=y=e.c=o=m.c=n版=權=所=有
作為多元平臺化的鼻祖，迪士尼擁有世界上獨一無二的娛樂產業帝國，其成功經驗令人艷羨。
1923年成立的迪士尼直到1955年才在洛杉磯開設了第一家主題公園，隨后通過出售并購，最終實現了囊括影視娛樂、媒體網絡、主題公園、消費產品和互動媒體的五大產品。本 文 來 源 于 創 業 網 c y e . c o m . c n版}權}所}有
無疑，企業做大后走平臺化之路是正確的，但平臺化之路未必好走。除了馬云和周鴻祎，馬化騰、陳天橋和李彥宏都已有了舔舐傷口的痛苦經歷。
騰訊、盛大、阿里巴巴和百度，它們最大的共性是都具有超高人氣。但龐大的流量和人氣并不是決定互聯網競爭勝負的唯一因素。
梅須遜雪三分白，雪卻輸梅一段香。這生動地詮釋了“尺有所短，寸有所長”的哲理。一個人不清楚自己的長短優劣，他終將在職場撞上南墻。一家公司不清楚自己的長短優劣，它也終將在發展中吃盡苦頭。
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