誤區(qū)十二：重視終端銷售業(yè)績，忽視基礎(chǔ)管理
在銷售競爭日趨激烈的今天，許多企業(yè)加大了對銷售人員的業(yè)績考核，比如連鎖企業(yè)在發(fā)展初期中，總部只對終端的店長作出業(yè)績要求，認為業(yè)績優(yōu)秀，其他方面自然就不錯，對基礎(chǔ)管理不聞不問。這個現(xiàn)象在連鎖行業(yè)相當(dāng)普遍。
多年的門店管理經(jīng)驗告訴我們，終端的銷售業(yè)績是建立在企業(yè)品牌和運營管理基礎(chǔ)上的，而基礎(chǔ)管理的質(zhì)量直接影響消費者對企業(yè)品牌的判斷，如果長期不注重基礎(chǔ)管理，那么信譽和口碑將一點點地流失，最終銷售業(yè)績也會出現(xiàn)全面下滑。反之，一個基礎(chǔ)管理規(guī)范的門店，就算消費者暫時不進行購買，但是他對企業(yè)品牌的感受是良性的，并會積極傳導(dǎo)到其他消費者，以后在同等條件下，消費者還是會傾向于在自己認可的終端進行購買。
誤區(qū)十三：終端銷售業(yè)績不好是店長的責(zé)任
許多連鎖企業(yè)在每個月的銷售進行總結(jié)的時候都會發(fā)現(xiàn)，總會有一些終端銷售業(yè)績不理想，，于是總部管理人員會天天電話詢問，督導(dǎo)審計也會重點光顧，并且很當(dāng)然得出結(jié)論：這個店長不合格，進而“很及時”的撤換掉店長。
根據(jù)連鎖的特點和規(guī)律，由于連鎖終端眾多，出現(xiàn)一些不能賺錢的終端絲毫也不奇怪，總部在接到終端銷售虧損的報告后，應(yīng)在第一時間做出反應(yīng)，比如進行審計，派督導(dǎo)員進行調(diào)查，都是很有必要的，然后總部將對調(diào)查結(jié)果給出自己的判斷，是屬于市場環(huán)境的惡化、總部營銷不到位、基礎(chǔ)管理缺失抑或其他方面的原因，再根據(jù)不同的原因給與不同的對策，比如強化培訓(xùn)，或者主動進行促銷。
誤區(qū)十四：照搬國外一流連鎖企業(yè)的管理體系
連鎖管理體系直接決定企業(yè)的運作，是企業(yè)成功的基礎(chǔ)和平臺，沃爾瑪麥當(dāng)勞正是憑借了強大而完善的管理體系支撐起全球龐大的終端網(wǎng)絡(luò)，所以，絕大部分連鎖企業(yè)認為一定要建立起完善的連鎖管理體系，并且在企業(yè)建立之初就積極的開始這項工作。
對于什么樣的體系是優(yōu)秀的，很多連鎖企業(yè)不遺余力的在麥當(dāng)勞肯德基這樣優(yōu)秀的連鎖巨頭身上尋找答案或照搬它們的管理。這是不對的，每個企業(yè)都有自己特殊的行業(yè)背景、企業(yè)特點，我們只能提取優(yōu)秀企業(yè)在管理中的思想喝精華，比如精細管理思想、全面培訓(xùn)思想等等，經(jīng)過加工轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的管理體系。完全照搬它們的做法要么會導(dǎo)致自己撐死，要么會水土不服。
誤區(qū)十五：總部大權(quán)獨攬
相當(dāng)多管理層對終端管理不放心或者喜歡大權(quán)獨攬，對連鎖總部和終端在管理中扮演的角色不能清楚地認識，終端大小事務(wù)都要早請示晚匯報，終端亦小心翼翼，生怕踏錯一步。結(jié)果，大量事務(wù)性工作聚集到總部，總部不堪重負。我們認為，總部和終端的在管理上應(yīng)各盡職責(zé)，演好自己的角色，總部在管理定位上應(yīng)該主要明確為“策劃者和督導(dǎo)者”，對企業(yè)的發(fā)展作出科學(xué)詳細的規(guī)劃，并督促到終端的執(zhí)行。終端應(yīng)主要明確為管理的“執(zhí)行者和反饋者”，對企業(yè)的管理體系認真執(zhí)行并積極反饋。總部不能為終端包辦包干，總部應(yīng)做好自己戰(zhàn)略和管理層次的工作，積極鼓勵授權(quán)終端處理事務(wù)性工作，并不斷完善工作流程。
誤區(qū)十六：忽視連鎖企業(yè)發(fā)展過程中的經(jīng)營風(fēng)險
發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的連鎖企業(yè)在發(fā)展過程中基本上都要經(jīng)歷一些固定的階段和經(jīng)營風(fēng)險：
1、 個體的第一桶金
2、 連鎖萌芽
3、 第一個風(fēng)險：單店盈利開始下降
在經(jīng)歷了迅速而短暫的原始積累和規(guī)模擴張后，企業(yè)首先開始出現(xiàn)門店盈利開始下滑的局面，甚至有些以前盈利良好的門店也開始出現(xiàn)預(yù)警。一般問題會出在知識產(chǎn)權(quán)保護、產(chǎn)品更新、門店選址方面。
4、再擴張
企業(yè)在解決第一次風(fēng)險后會進入一個規(guī)模擴張的階段，這個階段的主要特點就是大規(guī)模的建店，完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
5、第二次風(fēng)險：擴張?zhí)鞂?dǎo)致管理混亂
面對如此多的門店和越來越復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了混亂，包括思維和文化混亂、業(yè)務(wù)部門效率低下、人才緊張、成本急劇飆升、人員流動加快、產(chǎn)品不再受顧客歡迎、資金預(yù)警等等，似乎所有的問題在一夜之間爆發(fā)，企業(yè)決策者夜不能寐，這時應(yīng)有壯士斷臂療傷的勇氣和決心，梳理盈利模式，建立并完善連鎖管理體系，建立自己的核心價值觀，尋求戰(zhàn)略資源渡過危機。
6、 創(chuàng)新循環(huán)
渡過危機的企業(yè)開始進入良性發(fā)展軌道，并意識到創(chuàng)新的重要性，在產(chǎn)品、管理體系、營銷、、三流（物流、信息流、資金流）交換等各方面不斷創(chuàng)新發(fā)展模式，強化和穩(wěn)定自己的盈利模式，企業(yè)會進入成熟發(fā)展階段。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 3頁 1 2 3 
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