其次是抵御風險的技能。如果抵抗風險的能力提高，大幅降低了風險，相對于一定的財務條件，又可能選擇更高風險的盈利模式。
如果交易雙方都有抵御風險的技能，那么抵抗風險的經濟性就會決定盈利模式的選擇。比如在種植環節，同等自然條件下，相對企業而言，農戶能夠采取更好的措施去降低農作物減產的風險。但假如農戶只能獲得固定工資，就沒必要去投入這些努力了。為了促進農戶的努力，企業就要付出額外的監督成本，這往往又是得不償失的。因此，面對大種植面積和大規模農戶時，農業企業很少采取固定工資制的盈利模式，而是和大戶簽訂承包合約（剩余），或者分成合約。
建構關鍵資源能力
資源能力是否關鍵，根源在于商業模式選擇。例如，同樣是做餐飲，豪華餐館需要上檔次的裝潢、好廚師、創新附加值高的菜品和周到、細致的高級服務，連鎖火鍋則要控制好倉儲和冷庫的管理，對原材料采購、分發、配送等供應鏈要求甚高。即使同樣是送餐服務，一般的社區餐館提供的“外賣”要求方便、快捷、實惠。而服務于大型企業的團餐服務，除了服務周到以外，更重要的是探索如何提高做幾千人飯菜的效率，這種規模化、集中化的能力是團餐企業的關鍵資源能力。
雖然在你所在的行業中，資源和能力的總分布是既定的，但只要商業模式不同，不同資源能力的地位就不同。與其去爭奪或者學習、模仿為數不多的資源能力，不如從頭創新商業模式，把競爭對手在資源能力上的優勢消于無形，競爭地位也將在頃刻中得到提升。
戰略驅動力決定資源獲取方式 不同企業對資源能力的獲取方式也不同，可以分為主要向外部獲取和主要由內部積累兩種。獲取方式的差異，跟企業自身的戰略驅動力有很大關系。
戰略驅動力有三種：資源能力導向型，環境機會適應型和目標理念驅動型。資源能力導向型是量體裁衣，企業有多大的資源能力，就干多大的事業。環境機會適應型則是因時而動，順勢而為，敢于抓住市場環境中每一個發展機會完成跨越式發展，強調的是對市場機會的快速把握和積極跟進。目標理念驅動型在于，提出一個奮斗目標或者企業愿景，鼓動全體員工朝著目標奮斗。按照不同的目標理念可分為規模或增長驅動、回報或利潤驅動、戰略意圖或理念驅動。
每個企業的主導戰略驅動力往往只有一種，主導的戰略驅動力不同，獲取資源能力的主要方式也不同。一般而言，資源能力導向型企業傾向于由內部積累資源能力，環境機會適應型企業傾向于向外部獲取資源能力，而目標理念驅動型企業則是混合型，內部積累和外部獲取并舉。
如何重組資源能力 首先要認識到，不管是利益相關者還是資源能力，都是可以打碎重組的。在打碎重組的過程中，可以通過提升交易價值、降低交易成本或者降低交易風險來創造高企業價值。
首先，可以引入新的利益相關者。例如，在選址能力方面，如果焦點企業比較薄弱，可引入了解各個城市物業分布的合作伙伴，如全國性運營的房地產中介。也可以尋找中介，如某連鎖酒店集團就明確在官網上表示：“充分發揮社會力量，多途徑尋找項目資源，加快酒店集團在全國各地區的發展。”
其次，可以變換原有利益相關者、原有資源能力的用途。例如，原來在大賣場里從事導購的員工可以變成連鎖店的店長，原來開百貨店的個體戶也可以變成加盟商（7-eleven的業務轉換計劃正是如此）。
最后，還可以把某幾個資源能力打成包配置給某個利益相關者。例如在7-eleven的連鎖零售經營體系中，供應商提供的資源能力就比較多：提高產能及質量的能力、工廠設備資源、倉儲能力、區位優勢等等。
最終目標是把所有關鍵資源能力格子都填滿，都能夠劃歸給某一個利益相關者。能夠滿足填滿所有關鍵資源能力的利益相關者集合可能有多個，取舍的原則是：在交易風險可控的情況下，最大化交易價值與交易成本的差值（即價值空間）。
最終，任何資源能力都由某一部分利益相關者所提供，這就構成了一個完成的資源能力列表，設計好利益相關者的交易方式就形成了業務系統，設計好利益分配則形成了盈利模式……最終，形成一個完整的商業模式設計圖。 
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