價格戰只能是短期手段，長期來看無前途
不少電商企業為了吸引流量、搶占市場份額，證明自己的價格最便宜，不惜虧本來收買消費者。空間網KonJoy.COM創始人兼CEO莊帥將此評價為“虧損發展是平臺戰略，能擠死一個是一個，靠著正向現金流向前滾動直到壟斷，壟斷后能夠獲得的收益就會非常大。”而為了跑馬圈地，各路電商不惜發起“價格戰”。
2010年底，剛剛上線的京東商城圖書頻道首先發起了降價促銷活動，劉強東發微博稱“從下周二開始，每本書都比對手便宜20%！”之后不過幾日，當當網宣布Cye斥資4000萬元促銷反擊京東商城，促銷范圍不再局限于圖書，甚至包括數碼3C領域，直指京東脈門。而當劉強東得知當當大范圍降價的消息之后，立即下令將實施斥資8000萬元的促銷，是當當網宣布4000萬元促銷的2倍。
2011年3月當當與京東的價格戰又再上演，當當網發起成立12年來最大力度的促銷活動，全場滿200返100；劉強東當即回擊，并將優惠門檻降低到滿100返50。劉強東甚至針對業績指標威脅管理層：“如果你們3年內給公司賺了一分錢的毛利，或者5年內賺了一分錢的凈利。我都會把你們整個部門人員全部開除！”
如此降價，對企業來說是把“雙刃劍”。商品在低價促銷時，的確會吸引不少用戶購買，搶占部分市場份額，而一旦恢復價格，其優勢就很難體現，又將面臨這個領域里其它電商的競爭。如果以高成本和不斷犧牲利潤的代價來搶占市場份額，只會讓企業自身和整個行業步入惡性循環。
砸廣告換流量也不具備可持續性
曾經人們以為，電商公司免去了昂貴的同時不斷上升的店面租金，利潤空間會更高，但互聯網的流量成本未必比店面租金低。電商每做成一筆訂單，背后都要有流量支持，有流量才有銷量，這和傳統零售客流量是一樣的道理。通過上市融資和風險投資的方式，眾多獲得資金支持的電子商務網站開始了鋪天蓋地的宣傳推廣。
凡客的營銷手段在業內被稱為經典，先后聘請王珞丹、韓寒、李宇春等明星做代言人，配以“凡客體”的宣傳，凡客在過去4年如“病毒”一般被消費者迅速接受。根據alexa排名顯示，經過4年的營銷，凡客月度的訪客總量為2300萬UV。
但是這是以投入巨額廣告費換來的。2010年，凡客的廣告投放為2億元，約為營收的10%。其董事長兼CEO陳年也曾表示過：一筆訂單的營銷費用平均是10元，凡客上大量的29元、39元、59元的低價產品，營銷費用吞噬了大部分的毛利。
而由于大量資金注入，各網站針對電子商務企業的廣告報價也水漲船高。“漲個三四倍是比較常見的，導航網站報價也聽說有漲十倍的。”
若電商將錢用于提升用戶體驗，則“虧損經營”也可帶來好的遠景
真正的平臺經濟是用戶粘性，應該通過升級服務來實現
有業內人士認為，在電商市場發展前半階段，廠商選擇價格戰，更多的動機是圈地，搶占市場份額，用這種競爭方式尚可理解。但在中后期，廠商應逐步淡化價格戰，轉向注重服務等其他方面的競爭。
電商的出現，符合服務升級理念，沒有電子商務之前，送貨上門、貨到付款、自由退貨、超低價格、交易擔保等都不可能，電商出現后才有了這些服務。服務和用戶體驗才是電商未來的新增長點。
汽車之家網站創始人李想稱，“判斷一個電子商務公司的好與壞，就看他有沒有把最多的錢投入在服務升級的那根主鏈條上。”可以說電商虧損經營并不可怕，關鍵在于戰略布局。
亞馬遜曾連續八年虧損，但好的用戶體驗令其扭虧為盈
亞馬遜是全球最為成功的電商案例，其成立之后經歷了連續八年的虧損，才獲得盈利，但是亞馬遜成功的原因并不僅僅停留在“虧損經營”的表面。
國藥控股電子商務項目經理魯振旺發微博稱：“我們的電商用虧損換得是用戶的貪婪和短暫的輝煌，亞馬遜用虧損換得是平臺的粘性和視頻娛樂等新業務的驅動，目的不同，結果也會不同，一個是賣血求生，一個是圈地放羊。”
雖然亞馬遜的商品在價格上很有競爭力，但它并不靠所有的貨品在任何時候都有最低售價，并不拍胸脯保證比得上或低于別的銷售商的價格，相反亞馬遜是通過簡單便捷、人性化的服務獲得用戶粘性。而亞馬遜多年的虧損也并不是把核心資源投到營銷成本上，而是真正建設物流，搭建龐大的系統。
今年以來亞馬遜雖然因為虧損賣kindle fire而被拉低盈利，但是是為了帶動電子書、游戲開放平臺和視頻娛樂等業務，并非是以價格手勢擠垮其他閱讀器廠商。
結語：電商虧損經營并不可怕，關鍵在于將錢用在何處。若用于價格戰和營銷成本，則不具備可持續性；應該以提升用戶體驗和服務作為核心戰略。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
