王佳誠是F集團老板，率領麾下在制造主業深耕20余年，逐漸鞏固了市場霸主地位。但商業環境的變幻莫測讓他不安，金融風暴、人口紅利消失、通脹帶來的成本上升……任何一個風浪都可能使企業傾覆。所以，經過咨詢公司建議，在今年的“戰略解 碼會議”上，王佳誠雷厲風行，提出要向集團已有的地產、旅業、文化和科技四大產業全面進軍，并給中層分配了任務。
中層們叫苦不迭，感嘆業務規模上得太匆忙，資源緊缺，尤其是人力資源。而且，隨著近年來一波老干部的隱退潮，內部人才補給已難以為繼，任職人員比潛在接替者還多，人才結構出現“倒掛”。
回想F集團近年來在人才吸引上不遺余力的投入，王佳誠大為不滿，責問人力資源部經理尚明。尚明解釋道，成熟人才招聘難度大，且難以融入企業文化。這個不假，F集團文化比較僵化，外人很難融入。但王佳誠仍然不滿，質問內部人才培養為何乏力。尚明苦笑不已，心想近年來倒是在人才培養上投入了大力氣，根據戰略分解任務，根據任務確定員工能力需求，根據需求組織課程和人才培養項目。心思化了不少，培養后提拔的幾個人王，佳誠并不買賬，直言是揠苗助長。
這也怪不得尚明，一來，公司的戰略變得比天氣還快，說白了，王佳誠的命令就是戰略，才確定的培養方向，一轉眼就偏了;二來，即使偶爾方向沒偏，授課式培訓很難無縫對接實踐，員工學到的知識難以立即轉變為績效。這種情況下，潛質人才的能力始終欠缺，無法得到提拔。能夠做事的，還是那些在關鍵崗位上長期接受鍛煉的老干部，碰上老干部因為年齡問題的“隱退潮”，矛盾自然被放大了，集團戰略轉型無法落地，王佳誠自然更加不滿!
在王佳誠嚴肅的目光注視下，尚明知道解釋也是自討沒趣，只能表示會在人才培養上多下功夫。
重拾“學習型組織”
尚明知道，王佳誠要的，不僅僅是一兩個人才或創意，而是一個能夠快速培養人才的模式!王佳誠要的，也不僅僅是一個人才培養模式，而是要讓培養的過程與戰略的落地結合起來，只有這樣，培養出的“人才”才會被認可為“人才”!這一目標，顯然是一直將自己部門定位為集團“后方”的他沒有思考過的;這一目標，也顯然是他以前那套自上而下從戰略到培訓的傳統模式無法實現的。
喊了多少年的“戰略性人力資源管理”，尚明第一次感覺到了自己工作的“戰略性”，也感覺到了巨大的壓力!窩在辦公室里大半天，尚明仍然沒有一點思緒，突然，他的目光落在了書柜角落里的《第五項修煉》上。是呀，好幾年前這本書的確夠火，以至于現在國有機關都提“學習型dang組織”。一個組織如果擁有學習的無限熱情，無疑就獲得了成長的不竭動力，自然也不會缺乏人才，另外，由于學習型組織的行動是和戰略績效密切相關的，自然也能快速適應戰略需求。但問題就出在，用口號號召員工去學習，看似熱火朝天，實則仍然是“自上而下”的運動式管理，和他自己的模式沒有什么不同，學什么，怎么學，都由組織來定，員工好似木偶，自然難以為繼。于是，這股風潮來的快，去的也快。
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