第二種情況是公司尚未陷入困境，其管理層已經預見到企業將面臨困境。20世紀80年代下半期的艾特納人壽和意外事故保險公司就是一例。當時它們的財務狀況暫時還能令人滿意。但遠處已隱約出現了烏云——冒出了新的競爭對手，顧客的需求或特點正在改變，行政管理或經濟環境發生了變化——這一切對該公司取得成就的基礎構成威脅，有把它摧毀的危險。這種情況的公司有預見，在預見到有可能陷入困境之前就著手進行再造。
第三種情況是，著手再造的公司正處于鼎盛時期。無論現在或將來，都不存在可以察覺得到的困境。可是，這種公司的管理層有雄心壯志、富于進取。哈爾馬克公司和沃爾瑪商店是屬于這種情況的例子。這一類公司把再造看成是一種機遇，用來進一步超越其競爭對手。它們試圖通過提高自己的業績去進一步提高Cye競爭者的起跑線，使其競爭對手的處境更加嚴峻。當你正在贏得這場游戲時，你為什么要去重寫游戲規則呢？據說，反映一家公司取得成功的真正的標志是自愿拋棄長期來行之有效的做法。一家真正了不起的公司從不滿足于目前取得的成就。一家真正了不起的公司自愿拋棄一套長期來行之有效的做法，以期取得更好的業績。
我們為了具體說明上述三種公司之間的區別，有時作以下的比喻：第一種情況的公司猶如駕車碰了壁，受了傷，躺在地上，情況危急；第二種情況的公司好比正在駕車高速行駛，但已經看到前面的路上有某種東西，而其顯得愈來愈近。它也許是墻壁。第三種情況的公司好比在一個晴朗的下午駕車出游，一望無際，看不到前面有任何障礙物。多么風和日麗，但還是決定停下來，為其競爭對手——別的小伙子設置障礙。
關鍵詞：流程
第四個關鍵詞是流程。盡管這個詞在我們所下的定義中是最重要的，但它是大多數公司的經理最難辦到的。絕大多數的企業人員并不是“以流程為導向”。他們忙于任務，忙于本位工作，重視人事、重視結構，但不重視流程。
我們把業務流程定義為一系列業務活動，其中包括將某種或多種東西投入并創造出對顧客有價值的產品。換句話說，把顧客所訂的貨物送到顧客手中，也就是流程創造的價值。
亞當·斯密的觀點是，把工作分解成若干極其簡單的任務，把每一種任務交給專門的人員去做。在這種觀點影響下，當代的公司及其管理層把工作的重點放在工作流程中各種任務上，如：接受購貨訂單、從倉庫提貨等等，而往往忽視比較大的目標，也就是忽視想方設法把貨物送到訂貨的顧客手中。整個流程中的各項任務固然是重要的，但如果整個流程不發揮作用，也就是說，如果它未能把貨物發送到顧客的手中，那么對顧客來說，上述任何一項任務都是白搭。
創造性地運用信息技術
公司之所以有可能打破常規，建立起新模式的流程，是由于借助了現代信息技術。它起了催化劑的作用，使各種組織能以跟以往根本不同的方式方法進行工作。
再造基本上扭轉了工業革命所引起的一套做法。再造拋棄了工業范式所固有的種種假設：勞動分工、規模經濟、等級管理，拋棄了經濟發展初級階段其他種種的附帶的東西。再造在于探索把企業業務工作重新組織起來的新模式。傳統正在喪失其價值。再造是一種新的開端。
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