廣義上講的創新無處不在——從對老產品的更新升級、新功能的設計、新效能的提升，到產品使用方式的改進，再到軟性的所謂“制度創新”、“體制創新”、“機制創新”，總之，創新領域廣泛而且備受歡迎。就類似iPhone之類的消費品、大眾市場日用品創新，我曾經和不同領域的人聊過，真的會嚇你一跳：不同領域的人站在不同角度上理解創新，對創新成功標準的看法極不一樣。比如，我記得幾位在美國企業做研發(R&D)的朋友說起創新，對功能的突破和新穎性給予高度認可，而在專門做風險投資的老同學來看，那種“以點帶面”的產生商業效益的創新才有生命力。對我那些做到總裁、CEO級別的朋友來說，他們中間不少人心里很有數，顛覆式的創新產品大都來自體外，內部談創新多是為營造企業的積極向上的氣氛、或保持不斷組織變革的意識。
其實，聽聽銀行家們、投資家們對產品創新的理解，或許對廣大的實體企業家以及創業者有好處。作為出錢的人，銀行家們當然過多地看中創新的經濟回報能力。這其中有兩個要素我很贊同：一個叫PPA，另一個叫C。PPA是對Perceived Pain of Adoption 的縮寫，C 是Crisis 一詞的開頭字母。也就是說，一項創新是否讓客戶用起來感到特別痛苦(PPT-可感知到的使用痛苦)、是否切實解決了客戶的某項“危機”(Crisis)，可能是該創新商業成功的兩個關鍵要素。這個PPA直接決定了創新被多少人接納、以多快的速度可以被普及、被接納。比如，圍繞iPad有成千上萬個獨立的甚至業余的應用軟件開發商(App Developers)， 一款成功的App通常下載簡易、迅速，之后的操作也十分簡單明了，Flipboard就是個典型的成功例子。和Flipboard競爭的同類應用有好多個，功能強大也更花哨或“超炫”，但從客戶使用的角度看，下載步驟多、操作麻煩了幾步。有一種說法，大概多一步操作，新用戶嘗試的數量就跌一半。類似的情況在早期智能手機的應用開發上也出現過。今天在競爭激烈、價格低廉的wi-fi網路服務公共市場上，通常客戶挑選網路服務商的決定是在幾秒種內，哪個網容易登入基本決定了客戶的臨時的首選。另一方面，這個PPA也衡量讓客戶放棄原來產品、培養使用Ｃｙｅ新產品習慣的難度。如果要你穿一款新型的鞋子，盡管科技含量、健康含量比原來高了，但每次穿鞋你必須得經過3個新的步驟才穿好，你可以想像這個看似不太麻煩的新要求，對客戶培養新習慣帶來的挑戰。當然，極端情況下客戶會愿意采納和學習新習慣，比如成本大幅度下降甚至免費。對企業級客戶來講，在考慮成千上萬員工經過培訓和形成了使用習慣后，比如企業內部的某些IT系統，即使免費，新產品有時都不會被采納，因為這時引發了“置換成本”(switching cost) 的出現。
再來說說C (危機)，各類的管理課程和MBA教材都在教導企業家要“滿足客戶需求”，從產品創新的角度看，這個教導很危險、很有問題。客戶的需求層出不窮，永無止境，但一項創新如果滿足了某項需求，客戶不見得愿意買單。客戶更愿意為哪項服務心甘情愿地付錢呢 - 為了提高英語口語的培訓還是為了出國考試所必需的英語考試輔導?顯然后者是一個面臨真實壓力的群體，我把它稱作“受壓群體”(“the pressured group”Cye)，前者是個錦上添花的群體。有一類創新的經濟回報潛力來自于它能解決“客戶的危機”，通常這類危機情形的緩解，客戶愿意掏錢支付。半夜孩子發燒去醫院，沒有人進門問“在這里看病多少錢?”、當你手機遺忘在出租車里，你通過全市的電臺廣播愿意支付答謝費給司機，麻煩他把手機送回來。當然現實世界里，企業無法每項創新都直接和一個“危機”掛鉤，但至少在我們的創新思維中需要有這樣的概念，我的創新是僅僅填補一項“需求”還是解決一個“危機”或“痛苦”?iPhone的出現的確很難說它解決了我們的危機，但從手機上網的流暢性、下載和傳遞圖片、音頻、視頻的流暢性解決了傳統手機公司吆喝了多年但沒有真正解決的一個客戶需求，恰好又逢世界范圍手機用戶群已經開始接受手機上網的理念和躍躍欲試的心態，不夸張地說iPhone在2007年的橫空出世不亞于解決了一場“危機”!
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