創(chuàng)業(yè)如今非常具有誘惑力，一邊是許多人在摩拳擦掌、躍躍欲試；另一邊是愁眉苦腦、垂頭喪氣。許多創(chuàng)業(yè)者自以為是的誤解和頭腦發(fā)熱的認識，往往會導致結果與期望出現(xiàn)嚴重的偏差。其實，成功創(chuàng)業(yè)者應用好4個“不等式”。小產(chǎn)品小市場
時下，不少企業(yè)在選擇新項目時，都將眼光投向高、精、尖產(chǎn)品，而那些不起眼的小產(chǎn)品、小項目，卻受到歧視：小產(chǎn)品、小項目，市場小、利潤低，小打小鬧成不了大氣候。
然而事實證明，對小產(chǎn)品不能“小”看。小產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)只要不斷堅持，不斷創(chuàng)新，也能獲得令人羨慕的成功。世界500強的美國吉利、麥當勞，其當家產(chǎn)品不過是剃須刀、漢堡加薯條的小產(chǎn)品而已。
市場不分產(chǎn)品大小，只分眼光長短。創(chuàng)業(yè)先行者終結成功者
商戰(zhàn)中，捷足先登是取勝的重要因素之一，但捷足先登并非取勝的惟一因素。麥當勞在開創(chuàng)初期，還有堪稱美國快餐之父的艾德熊快餐店。但麥當勞憑借其廣告策略、定價策略、特許經(jīng)營策略、產(chǎn)品多樣化策略，使企業(yè)規(guī)模越做越大，最終成為快餐巨人。
同樣的后起之秀還有百事可樂和adidas。行業(yè)不夠好盈利不夠好
“如今行業(yè)不景氣”成為許多人的口頭禪。當下，許多產(chǎn)業(yè)陷入過度飽和狀態(tài)，競爭激烈使得許多企業(yè)都過上了無利潤只求保本的日子，但行業(yè)不景氣就真的不能盈利？以飲料市場為例，它已經(jīng)存在著兩個盈利水平很好的全球化企業(yè)：可口可樂和百事可樂公司。兩大公司通過大量廣告和其他策略使自己的品牌成為一種文化和生活方式，“迫使”人們選擇可樂而不是水。但各國商人針對本國的國情，也發(fā)掘了可樂巨無霸以外的飲料市場。臺灣以“茶”為中國文化飲料的原料，印度甚至打出了民族牌，用本土可樂抵制美國飲料的“入侵”，這些后起之秀都取得了不俗的成績。競爭對手
古人說：最了解你的，不是你的朋友，而是你的對手；沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。
進入上世紀90年代，世界經(jīng)濟大興“并購熱”，通過并購，誕生了一個又一個巨無霸跨國集團：Cye花旗銀行、通用汽車等；通過并購，同行間的“競爭”變成了“競合”。能找到并購的上家或者被并購的下家，表明企業(yè)的發(fā)展得到了認可。并購是同行之間正在探索的實行更新型 的、能夠達到雙贏目的的生產(chǎn)經(jīng)營方式。
所以，不用擔心有朝一日你被對手吞并。“沒有什么是不可能發(fā)生的”這句話用來形容商場的風云變幻，再貼切不過了。
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