從“太好的產品”到“足夠好的產品”
CBR：跨國企業如何通過創新更好地應對在中國市場面臨的挑戰？比如設計專門針對中國市場的“足夠好的產品”？
葉恩華：很多跨國企業需要轉換思維方式。它們往往適應了開發適合發達國家市場標準的產品，來到中國，就需要重新思考產品的基本意義是什么，并找到合適的方式去做。因為工程師和技術人員往往傾向于開發復雜的產品，但現在需要反向而行，開發一些可能技術含量低一些、更低價的產品，這對他們來說往往不容易接受，會覺得降級或退步了，這種想法一定要克服。
馬科恩：企業的專才也是核心能力，技術人員可能適應了在發達國家市場要求很高、也愿意為技術和專才買單的顧客，這時再面對中國市場的具體要求，確實會在思維方式上存在挑戰。很多跨國企業的問題在于傾向于生產“太好的產品”，結果曲高和寡。比如飛利浦，好在目前它也在逐步調整，更注意市場到底需要什么，更懂得傾聽市場，有些新產品取得了成功。很多企業能夠認識到這一點，但還不太清楚如何能做得更好。事實上這需要改變自身優勢的基礎。
CBR：有時可能問題不僅在于保留核心功能，還在于功能的創新。比方說邁瑞公司生產的醫療器械去除了一些昂貴的功能，增加了更適應市場需要的變化，例如面對山區不穩定的電力供應，它在照明燈上增加了發電機，這些創新使它可以競爭過GE。這是不是“足夠好的產品”的延伸？
馬科恩：可以這么說，就是更好地適應市場。然而對很多跨國公司來說，要適應國外市場是很不容易的，比如要像本土企業那樣開發某個區域市場，深入了解消費者到底要什么，然后專門提供這類產品，價格還要好，對跨國公司就不太容易。
葉恩華：另外，在消費類產品上更容易做好創新，因為這類產品往往只有一兩個決策者，也比較容易弄清楚消費者在想要什么。但在B2B的業務上就更復雜了，比如醫療產品，還要了解醫生的運作狀況、他們如何賺錢。比如很多醫生是靠開處方賺錢的，還有很多利益方會牽扯進來。再比如銷售產品給國企，就要了解國企有怎樣的決策程序，這些往往是最難的，也影響了外企在中國市場的適應能力。總之要考慮價值，要有一個好的價值主張，當然價格是其中之一。
組織內創新的陰與陽
CBR：創新往往會打破常規，也難免帶來一些組織內部問題，如何更好地加以解決？對企業而言，鼓勵創新和保持穩健之間要保持怎樣的平衡？
葉恩華：我想在中國存在兩面：一方面，中國文化比較講秩序，有很多步驟和程序的規定；另一方面，中國人也時常打破規則，從這個角度說，中國也有很多的創新者, 馬云就是典型代表。當然創新確實會違背組織運作的常規，你必須認真設計創新的步驟，使之既能和組織運作常規相隔離，又能有一定的聯系，不能分得太開, 這樣才能獲取現有公司的資源。IBM過去的PC部門就是一個例子，它和公司的其他運作部門隔得太開，影響了它對公司資源的應用，只能依賴微軟和英特爾。從組織決策的層面也要考慮這些因素。
馬科恩：在平衡這個問題上，幾乎所有的企業都會面臨對現有資源的利用（exploitation）和對新思路的開發（exploration），這對人有一定的要求，因為如果你很擅長做一件事情，就會不斷地做下去，然而創新會打破舊規，把你帶到不同的方向，而且很多企業經常看不到其中存在的可能性。
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