“無為”就是不管你承認不承認，這個事情已經在那里了。
HBRC:在企業體制建設方面，你有哪些心得？
曹德旺：當初福耀上市的時候，是沒有人發行股票給我們做實驗的，因此很多上市之前不知道的東西，我們在上市之后就要到處去調研、去了解。
我們在資產重組和公司治理結構方面做了大量的工作，也有不少的創新。比如獨立董事制度是美國人發明的，我們引進來后，覺得單單有獨立董事還不夠，于是公司的工人也被選進來做董事——就是由工會推薦兩到三名員工參加董事會，在公司里面起到保障員工利益的作用。
在章程修改方面，大股東的效力小于獨立董事和員工董事加起來的效力。比如說在福耀11期董事會里面，獨立董事和員工董事加起來是60人，大股東Cye只有50人。在董事會上投票表決是1人1票，那么就逼著大股東必須向小股東低頭，尊重他們的意見。這個是我在公司規則設立上最驕傲的事情。
HBRC:作為家族企業的創始人，你一直以來是如何培育和選擇管理層的？
曹德旺：我們曾經也碰到過人事問題，管理層跳槽很嚴重。當時王永慶告訴我，管理層不能外聘，而要自己培養。他專門開辦了一家臺塑管理學校，只發中專文憑，認為做工廠有這所學校的畢業生就夠了。
福耀現在沒有辦學校，選擇了校園招聘。但不管你是大學生、研究生還是留學生，到了福耀就必須下到工廠車間鍛煉。（管理人員）招進來以后安排軍訓，軍訓的時候要折磨他，看看他經不經得起折磨。
“企業家做事業本身就有風險”
HBRC:福耀初期的重要優勢是“快”，這種優勢在公司壯大之后能否持續？
曹德旺：“快”的主要原因是，作為一個集團的創始人，我是“全才”。我會做會計、我懂得財務、我可以當人力資源總監也可以當質保總監，任何公司里的職位我都做過，而且專業技能可以和專職人員媲美。CEO如果是全才的話，決策的時候就能做到心中有數，當人家提出反對意見的時候，就能做出更加專業的判斷。
我認為福耀的這種優勢能夠保持下去。盡管公司大了，我現在只管戰略層面的事情，具體事務交給管理層負責，但在決策完以后，我可以告訴他們什么時候去做什么事情、什么時候完成，以及在哪里做。
HBRC:如何規避在“快”的情況下可能被放大的決策失誤風險？
曹德旺：老實說，如果我決策失誤的話，公司可能就完蛋了。即使沒有完蛋，我也可能失去對公司的控制權，很多不可控的事情就會出現。
因此，我在不斷地觀察、不斷地學習如何避免失誤。我讀了很多書、看了很多案例，也知道評估風險的常用的辦法，到目前為止還沒有決策失誤過。
企業家做事業本身就有風險，我依靠的就是觀察力和智慧，當然還有謹慎。在做決策之前，我會進行大量的調研，有時甚至會用類似“神農嘗百草”的辦法親自體驗。
HBRC:你個人的決策在執行中曾遇到過哪些阻力？
曹德旺：我遇到的阻力通常來自政府和公司管理層兩個方面。我在2008年時宣布關閉四條浮法生產線，第一個反對的就是地方政府。他們認為這對當地的形象會有破壞。同時，這個決定也遭到了公司管理層反對，他們覺得這些生產線即使沒有利潤也能賺到折舊費，而且工人們的遣散費也很高。
但我認為中國經濟的問題出在房地產上面，因此國家會對這個行業進行調控。一旦調控開始，為房地產服務的行業全部會受到打擊。那四條浮法生產線當初是為服務房地產打造的。因此我堅持要關掉它們，并說服了政府和公司管理層。事實證明，這個決定是對的。
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