第四，把核心競爭力想得太玄。很多職業經理人來自大企業，把核心競爭力當成一件很重要得事情，做很多的數據調研去尋找企業的核心競爭力。我感覺，核心競爭力不是規劃出來的，是在經營過程中不斷試錯調整的結果，最初就是企業的生存力。
第五，不對等交換資源。我剛創業的時候，某家比較知名的報紙，送了我半版的廣告支持我創業。在創維的話，如果做半版廣告，起碼當天能接到 500-1000個熱線電話，一定會實現幾十萬甚至上百萬的營業額，這5萬塊錢的廣告費一定會賺回來。但“新七天”的廣告打上去之后，盡管手機、電視等產品價格都非常低，但一天只接到一個電話。營業額只有一單。
為什么呢?因為消費者對新七天的品牌不認知。人家對品牌還有疑慮，怎么可能打熱線電話去購買呢?而且你整套的流程都還有問題，不能給顧客好的購物體驗。這時候去打廣告是浪費。你發現，你會浪費很多人脈。
第六，不屑于從點滴做起。企業的成長分為三個階段。第一個階段是用企業有限的資源，用很低的成本，去匹配小范圍的精準客戶，將需求和體驗形成一個閉環，我們稱之為口碑。這樣的閉環如果能持續下去，并且還能增值，那么企業就能夠生存。
第二個階段是用企業擴大的資源，去滿足從各種地方獲取的精準的消費人群，我們稱之為廣泛的精準消費人群。這一定是建立在企業的資源獲得了增值或有了外部投資之后。你要到廣闊的人海中尋找目標人群，可能要做線上的精準投放，這樣就形成第二個閉環。這是企業能否實現跨越發展的關鍵階段。
第三個階段：企業獲得更大的資源匹配之后，滿足廣泛的非精準人群。像京東，現在會去投放江蘇衛視的“非誠勿擾”，投放框架廣告和車體廣告，贊助各種 F1賽車。這時候CYE受眾人群已經不精準了，你不能希望一個人看了非誠勿擾的廣告之后，立刻來購物。但這是在宣傳一個品牌，哪怕三五年之后他想網購，有可能會想起京東。這是用巨大的企業資源，去匹配廣泛的人群。
職業經理人容易犯的錯誤是，上來就走第二步。不屑于甚至不知道怎么去做第一步，這是由他們個人的成長經歷和職業習慣造成的，因為他們所服務過的企業都是在走第二步或第三步的。
總之，從職業經理人到自己創業，是對以往人生觀、價值觀的挑戰和顛覆，戰勝了自己，才有可能成功。(口述/左英杰 整理/及軼嶸)
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