模式三：核心轉換模式
核心轉換模式是一種非常普遍的民營企業(yè)成長路徑，其主要的特征是：民營企業(yè)由改制而來，無論是MBO或是協議轉讓股權;而戰(zhàn)略的核心也逐步由原來的產業(yè)轉向專業(yè)化基礎上的多元化，戰(zhàn)略核心由具體的產業(yè)轉向資本。
這類企業(yè)的前身或者是純粹的國有企業(yè)或者是集體企業(yè)或者是具有集體企業(yè)性質的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在國有企業(yè)改革不斷深化和“抓大放小”的政策背景下，她們成了改制的先鋒軍。與前一種改制模式不同的地方在于，這些企業(yè)無需“金蟬脫殼”，而是直接從產權代表者有關政府主管部門手中將產權購買過來，其中大部分是由原來企業(yè)的經營者融資購買，即所謂的MBO;有的是直接將產權出售給其他企業(yè)或其他個人。江蘇、浙江一帶的一大批企業(yè)都是這樣轉換來的，如浙江的萬向集團和華立集團等都是其中的典型。
完成了股東轉換的這種模式往往形成股權相對集中的格局，主要集中在最高管理者以及關鍵員工手中。這些企業(yè)還有一個突出的特點就是企業(yè)相對穩(wěn)定的發(fā)展，在產業(yè)戰(zhàn)略上以產業(yè)集中為基礎構建了強大的專業(yè)化優(yōu)勢，而以此為核心，逐步實現了多元化經營。
萬向集團的前身是當地的小集體企業(yè)，嚴格說來是手工業(yè)作坊，在魯冠球的帶領下，到20世紀80年代成長為一個以生產萬向節(jié)為主要產品并初具規(guī)模的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。經過全面的改制，萬向集團轉換為一家規(guī)模巨大的民營企業(yè)，魯冠球個人也常居《福布斯》中國富翁榜。作為民營企業(yè)的萬向集團在成長過程中表現出了罕見的沉穩(wěn)和少有的戰(zhàn)略性，在中國大地一片追求暴富的浮躁氣氛下，魯冠球硬是引導萬向將小小的萬向節(jié)作成了行業(yè)的龍頭，形成強大的規(guī)模效益和品牌效應，并躋身世界萬向節(jié)制造行業(yè)強者之林，成為專業(yè)化經營的典范。但這似乎并不說明萬向發(fā)展的全部，萬向的資本運營技術和多元化經營在近年來也成為業(yè)內稱道的商業(yè)經典。在大批資本巨頭在國內資本市場上縱橫捭闔引動無數眼球的時候，萬向悄然并購美國納斯達克上市公司，將資本運營戰(zhàn)場引向資本運營手段發(fā)達的美國，令眾多商業(yè)觀察家吃驚不已，也令不少國內企業(yè)家的視野豁然開闊了許多;而萬向在國內的金融財經和其他產業(yè)經營也以穩(wěn)妥低調為突出特征。可能正是由于低調、務實、膽識、專業(yè)的個性，魯冠球才能被人們成為中國企業(yè)界的“一棵長青樹”。
華立集團的成長路徑與萬向非常相似，其前身也是一家以編織為生、自給自足的小手工業(yè)作坊，自從20世紀70年代偶然“觸電”而進入電能表行業(yè)逐漸成長為一個頗具規(guī)模、隸屬于余杭二輕局的集體企業(yè)。盡管在計劃經濟時代，華立的成長過程沒有受到計劃的“照顧”，也沒有任何國家或其他政府資金的投入，但是由于歷史與政策的因素，華立的集體企業(yè)性質成為一個不容質疑的法律問題。在當地政府的支持下，華立自1994以來就開始了改制的改革嘗試，經歷了全員持股、關鍵員工持股、從政府有關部門購買股權等方式的8年漫長時間，終于到2002年完成了華立集團股權的徹底轉換最終股東全部成為自然人以高層管理者為核心并包括創(chuàng)業(yè)元老和關鍵員工的團隊，華立集團也從此成為一家純粹的民營企業(yè)，其改制的歷程也成為中國企業(yè)MBO的典型案例。
令人驚奇的是，在產業(yè)戰(zhàn)略上，華立也與萬向有著強烈的相似性(是否是浙商的特征?)，她憑借超人的穩(wěn)重和毅力把電能表制造產業(yè)作成了中國行業(yè)的龍頭老大，并開始向海外延伸，其專業(yè)化能力令人贊嘆。但是，華立的掌門人董事長汪力成一刻也沒有放棄多元化的念頭。在經歷了多元化的風風雨雨和形成強大Cye專業(yè)化能力的基礎上，華立走上了一條以資本運營手段為依托的“立體”多元化之路：除了以電能表為基礎的主導產業(yè)外，公司形成了房地產業(yè)、移動通信、生物制藥的多元化產業(yè)體系。集團的經營重心也由電能表制造轉向資本的運營和重點產業(yè)整合。
模式四：直線集中模式
這是最普遍的一種民營企業(yè)成長模式。美國哈佛大學致力于家族式企業(yè)研究的學者唐納利認為，同一個家族至少有兩代參與這家公司的經營管理，并且這兩代銜接的結果，使公司政策和家族的利益與目標有相互影響的關系，且滿足七個條件中的某一個或數個條件，即可構成家族企業(yè)。這七個條件是：
.家族成員由于公司的關系，決定個人一生的事業(yè);
2.家族成員在公司的職務影響他人家族中的地位;
3.家族成員以超乎財務的理由，認為其有責任持有這家公司的股票;
4.即使家族成員正式參與公司的管理，但他的行為卻在反射這家公司的信譽;
5.公司與家族的整體價值合而為一;
6.現任或前任董事長或總經理的妻子或兒子位居董事;
7.家族關系為決定繼承經營管理權的關系。
美國另外一位學者、哲學博士丹尼斯杰弗則認為，由一位或數位家族成員所擁有和控制的企業(yè)即為家族企業(yè)，血緣、工作、所有權這三種共同體構成家族企業(yè)的精髓。
這些企業(yè)最初的創(chuàng)始資本往往來源于家族內部成員，資本積累過程也往往是企業(yè)資本自我滾動的過程，即使形成了一定的資產規(guī)模，仍維持著家族資本結構，由家庭成員持股，股權沒有向家族外成員擴散。因此，她們又是中國家族企業(yè)的代表者。在產業(yè)戰(zhàn)略方面，她們是專業(yè)化經營的典范，集中于一個產業(yè)或一個產業(yè)的少數幾個環(huán)節(jié)，形成產業(yè)集中性的經營規(guī)模優(yōu)勢。從現狀看來，他們的經營規(guī)模不是特別大(普遍在10億元以下，大多在2-3億元的資產規(guī)模以下)，但卻常常是行業(yè)的龍頭或佼佼者。寧波的方太廚具公司、溫州的大虎打火機廠和東藝鞋業(yè)公司以及北京的曲美家具公司都是該模式的典型代表。
從中國企業(yè)的成長史看，方太廚具應屬于長壽公司了，當年與她一起叫賣廚具的很多知名廠家現如今都不知去了哪里。從股權結構和管理模式看，這是一家典型的家族企業(yè)，茅理翔任公司董事長、兒子茅忠群任總經理，股權由家族成員持有，產業(yè)集中于廚具，理念是做中國的“廚具專家”，盡管在基礎設施等其他領域有投資，甚至打算投資于教育事業(yè)，但茅氏父子的經營重點與核心仍然在于廚具，而且似乎沒有把重點轉向產業(yè)多元化的跡象。
可以說。這一模式的出現是歷史條件的產物，大批民營企業(yè)走的是這個路子，不是夫妻攜手，就是兄弟并肩，或者是上陣父子兵，突出的優(yōu)勢是決策效率高、市場反應速度快，發(fā)展穩(wěn)健，但對主要領導者的個人依賴性非常高，有的企業(yè)可能會對于外來高層次人才的吸收產生排斥現象。這種模式往往是民營企業(yè)發(fā)展過程中第一次創(chuàng)業(yè)階段的主要形式，到了第二次創(chuàng)業(yè)時期，往往會出現模式分化，有的走向股份制，向第五種模式過渡，有的可能演化為第一種模式。不過，從實踐看，如此分化大多發(fā)生在第一代創(chuàng)業(yè)者將經營權交給新一代領導人之后。企業(yè)經營規(guī)模的擴大使得股權結構的變化成為必然。當然，也會有不少企業(yè)長期堅持直線集中的模式，并在一定條件下能夠取得優(yōu)異成績。
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