模式六：聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式
聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的主要形式是合伙制和股份制，一些志同道合的人共同創(chuàng)業(yè)。這種模式在民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期和成長階段是比較少見的，但在某些行業(yè)則是比較普遍的，如管理咨詢行業(yè)等人力資本突出的行業(yè)。在許多行業(yè)中，有一大批創(chuàng)業(yè)企業(yè)采取了這種形式，但最后往往走向分裂，能夠存活較久的公司不是很多，而在服飾行業(yè)非常知名的莊吉服飾公司在家族企業(yè)林立的溫州地區(qū)卻顯得格外引人注目。
莊吉一開始就建立了比較規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，是社會(huì)自然人股東共同組建的有限責(zé)任公司。如此現(xiàn)象在溫州并不多見，有些企業(yè)盡管一開始試圖建立這樣的結(jié)構(gòu)，因合作者之間的矛盾而夭折了。莊吉的股東陳敏、鄭元中、吳邦東三人組合在溫州被成為“黃金三角”。
萬通集團(tuán)董事局主席老板馮侖曾說：民營企業(yè)跟水滸的組織機(jī)構(gòu)很像，大家目標(biāo)一致后，事業(yè)一開始就是“排座次，分經(jīng)營，論榮辱”三關(guān)。莊吉雖未能免俗，卻很順利地過了這三關(guān)。熟悉莊吉的人在談到莊吉時(shí)，都稱道陳、鄭、吳三人組合是“黃金三角”。“黃金三角”這一美譽(yù)，就意味著對(duì)這三關(guān)的超越。高度一致的共同創(chuàng)業(yè)愿景讓三人走到了一起，并鑄成了專長和性格都強(qiáng)強(qiáng)互補(bǔ)的“黃金三角”。“誰當(dāng)董事長”，這樣一個(gè)在資本聯(lián)合的民營企業(yè)中慣常要鬧得雞飛狗跳的問題，被這樣的“黃金三角”很快地高姿態(tài)搞掂。當(dāng)時(shí)若論股份，鄭是理所當(dāng)然的董事長。但就像他日后所說的一樣：“服裝該由懂服裝的人來做，陳敏當(dāng)時(shí)是溫州服裝界數(shù)得著的少帥，又是服裝商會(huì)副會(huì)長，3個(gè)人里邊，肯定他最行，而且也年輕”。吳也有頗有同Cye感。于是，溫州便有了一段“莊吉讓賢”的佳話。其實(shí)，在“黃金三角”看來，他們不是在分權(quán)力，而是在分責(zé)任，莊吉的權(quán)力在董事會(huì)。莊吉實(shí)行的是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制。民主完善的董事會(huì)制度是莊吉獲得成功的第一步也是最關(guān)鍵一步。它體現(xiàn)出一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的高度凝聚力和戰(zhàn)斗活力。
隨莊吉集團(tuán)的組建成功而來的是莊吉品牌的大拓展。可以說，以上品牌榮譽(yù)就是莊吉人打造品牌的心血和汗水付出的結(jié)果。2000年，莊吉聘請(qǐng)國際著名設(shè)計(jì)大師、正裝休閑化的締造者、意大利紡織服裝工業(yè)委員會(huì)委員毛里齊奧·巴達(dá)薩里先生擔(dān)任“JUDGER莊吉”首席設(shè)計(jì)師;同時(shí)聘請(qǐng)意大利著名工藝師尼克羅·伯格拉里先生為技術(shù)顧問，并率先在意大利米蘭設(shè)立了“莊吉服裝設(shè)計(jì)工作室”;臺(tái)灣著名歌星周華健也應(yīng)邀出任“JUDGER莊吉”品牌形象代言人，使莊吉獲得極佳知名度和美譽(yù)度，而蜚聲海內(nèi)外。莊吉人在堅(jiān)持品牌制勝的同時(shí)，不忘高舉“穿在溫州”這面大旗。自1993年成立之初，莊吉便堅(jiān)持在產(chǎn)地上注明“溫州制造”，這在當(dāng)時(shí)溫州產(chǎn)品普通受到抵制的情況下，未免為莊吉的品牌演進(jìn)描上了一抹悲壯的色彩。莊吉也因此蒙受了重大的損失，據(jù)不完全估計(jì)，為“溫州制造”四個(gè)字，莊吉幾年內(nèi)比其他不打溫州牌的企業(yè)少了1/3的利潤。工夫不負(fù)有心人，隨著莊吉品牌逐漸為人們所接受和認(rèn)可，莊吉品牌的價(jià)值終于有了回報(bào)，獲得中國馳名商標(biāo)。經(jīng)浙江省產(chǎn)權(quán)交易資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所評(píng)估，莊吉品牌約值1.5億元。
在企業(yè)成長的現(xiàn)實(shí)歷程中，像莊吉這樣成功的例子并不多，即使是人力資本為核心的管理咨詢業(yè)，分分合合似乎已經(jīng)成為一種常態(tài)。比如，“合伙人”在溫州是一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，不同的“聚散”往往有不同的結(jié)果。“東藝鞋業(yè)”的老總最初從鞋廠出來創(chuàng)業(yè)時(shí)，也是和別人合伙干，干了一段時(shí)間后，效果不理想，就自己單獨(dú)干，企業(yè)獲得了飛速的發(fā)展;正泰的老總南存輝和德力西的老總胡成中當(dāng)年也是一起打天下，打拼幾年后，兩人決定分手，各自創(chuàng)業(yè)，都分別獲得了巨大的成功;這是先聚后散，脫離合伙人后以自己為核心、以家族人馬為骨干進(jìn)行快速發(fā)展的情況;還有一種是先自己單打獨(dú)斗，有了一定積累后，尋找合伙人，重新成立股份公司的情況，如莊吉集團(tuán)。我們發(fā)現(xiàn)，共同創(chuàng)業(yè)模式成功的秘訣在于合伙人或創(chuàng)業(yè)者之間的相互信任以及奉獻(xiàn)精神，在于制度設(shè)計(jì)的合理性。
現(xiàn)實(shí)的情況要復(fù)雜得多，民營企業(yè)的成長決不僅僅只是這幾種模式，本文提出的模式只是集中反映了民營企業(yè)成長的幾類典型模式，而且這些模式之間常常互相轉(zhuǎn)換。我們之所以要分析不同的成長模式，主要的目的是要從中發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)成長的規(guī)律以及值得注意的問題，比如其中有的模式可能更適合于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，有的模式則具有明顯的過渡性。不過，從現(xiàn)實(shí)觀察，不管采取的是什么模式，民營企業(yè)成長歷程的一些基本問題是值得人們關(guān)注的：
一是民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)往往是模式的轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的重大調(diào)整，如果不能進(jìn)行有效的轉(zhuǎn)型和調(diào)整，企業(yè)將可能面臨重大危機(jī)。
二是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的個(gè)人能力和性格以及理念是決定企業(yè)成長模式能否成功的主要因素之一。成立一家企業(yè)是容易的，但能夠把企業(yè)帶向良性成長的模式是比較艱難的。
三是企業(yè)家權(quán)力的交接是成長過程中的核心環(huán)節(jié)。如果這個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，企業(yè)可能夭折。
四是企業(yè)管理模式的不斷變革是成長模式中一個(gè)核心的要素。這個(gè)問題解決的妥當(dāng)與否意味著企業(yè)生命力的強(qiáng)弱。
我們想，隨著中國市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)程的深化，民營企業(yè)的成長路徑將更加豐富多彩，成長過程也將更加具有活力。 本新聞共 4頁,當(dāng)前在第 4頁 1 2 3 4 想認(rèn)識(shí)全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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