內部交易：向市場要效益
內部交易是協調一線經營團隊和二線服務支撐團隊之間矛盾，確保網狀結構平衡穩定的一種有效機制。我們做內部交易，也產生過很多問題，剛開始是弊大于 利。利處在于，各自都想把自己這塊做好，改變了大鍋飯心態。問題在于，人人都想把自己提供的產品、服務定個高價，結果互相之間產生了很多矛盾。舉個最簡單 的例子，公務用車，車輛管理部門要價二百元每趟，用車部門說要價這么高，那我還不如去找出租車，結果二者都要整改。后來的做法是費用計入個人賬本，就有效 解決了這類問題。再舉個例子，過去內部團隊接待客戶，申請的接待費用就是應該支出的費用，多或少缺乏靈活性。但是現在接待客戶的費用是要與項目可能帶來的 收益掛鉤的，假定這個項目必須賺十萬，接待客人花五萬還是五千由團隊自己決定，如果多花五千，項目會多賺兩萬，為什么不花呢？如果節約了一點費用，但項目 沒做成，那就連分利的機會都沒有了。
這種做法我們叫做超利分成，沒有獲得利潤，一切都不存在。第一要完全和個體收益相聯系，第二要完全市場化、向市場要效益。如果放在開放的系統中來檢驗，不能從市場上獲得利潤，內部交易是沒有價值的。
能本管理：滿足用戶個性化需求
企業管理從物本管理，到人本管理，再到當前的能本管理時代，中間經歷了漫長的探索過程。能本管理更多地強調每個人、每個團隊的創造精神，如何得到有效 實現。實際上，網狀平臺更有利于發揮個體的能動性和創造性。這并不是用素質較高的個體置換素質相對較低的個體就能完成的，而是說要從整個系統的角度考慮問 題，如何在當下這個時代有更大的競爭力。
英國《經濟學人》提出第三次工業革命，一個是大規模定制，一個就是職能管理下的無人化。現在海爾生產線上的工人很多，我們做過一個試點來減少工人人 數。一條需要45人的生產線，精簡到5個人來做，其間做了很多工作，人員素質也有相應的提高。現在效率是原來的10倍左右，但是，有足夠的市場訂單來支持 生產線的CYe運營嗎？如果需要不斷地變換產品種類，來滿足不同的用戶需求，效率還能不能保證？生產不同品種，就需要換模具，換一次20分鐘，效率就沒了，這又 催生了模塊化。一個模塊至少保證可以變換十個或者是二十個型號。這就是能本管理，不局限于個體素質提高到多少，而是一個系統整體的協調。
這個項目折騰了很久，也花了不少錢。如果看作技術創新項目，那它是成功的，可以開慶功會了。但這條思路是錯的，這應該是個市場項目，要滿足用戶個性化 的產品需求。如果這條線的高效率僅僅局限于單一產品，那它可能是一個雞肋。德魯克說企業只有一個正確而有效的概念，就是創造顧客。歸根結底，搞能本管理， 提高效率是要對市場有意義的，要能使企業在這個時代更有競爭力。
語境：互聯網時代的管理
中國企業發展得非常快，舉世矚目，但我認為，不存在中國自己的管理模式。首先，中國經濟是追趕型經濟，日本、亞洲四小龍就是這樣的。第二，管理上基本 是拿來主義，沒有自己的管理理論，改革開放初期學習日本的全面質量管理，后來引進設備，走了很多日本曾經走過的道路，管理工具也都是拿來的，包括全面質量 管理、六西格瑪、平衡計分卡等。
現在，為什么哈佛商學院、沃頓商學院，還有歐洲的商學院都來研究海爾？為什么日本的商學院拿海爾的自主經營體和阿米巴進行比較？是因為在適應互聯網時 代的管理模式上，全世界都沒有成熟的管理理論、管理思想和管理工具。小企業在這方面的實踐還比較多，像海爾這種幾萬人的大型企業很少，挑戰和風險都很大， 甚至可能毀于一旦。用加里·哈默的話說，他沒有見過其他先例，因為要做的是顛覆性的事情，稍有閃失就會徹底失敗。這是一個非常大的挑戰，同時又是一個非常 大的機遇。
中國必須探索互聯網時代的管理理論、管理思想和管理工具了，因為互聯網的發展讓大家真正地處在同一起跑線上。如果中國企業還是等在那兒，結局難以想 象。面對第三次工業革命，政府部門不為所動尚可理解，但國內企業也好象無所謂，像沒有看見一樣，這實在不行。就像禪宗六祖慧能在廣州法興寺和印宗法師很有 名的風帆之爭，兩派爭論不休，一邊說是廟里的帆在動，另一邊說不是帆在動，是風在動；慧能后來被追殺時還說過一句話，“不是風動，不是帆動，仁者心動”。 當此第三次工業革命浪潮洶涌之時，要看中國從政府到企業心動不心動，如果心不動，那就太可怕了。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
