阿米巴：時代變化帶來新問題
我曾經(jīng)和稻盛和夫在北京做過同臺演講，他當(dāng)時理解自主經(jīng)營體靠的是簡單的物質(zhì)激勵。后來他又專程來過海爾，對很多問題有了新的理解。有人總是拿自主經(jīng) 營體和阿米巴做比較，我認(rèn)為把阿米巴拿到中國來是做不起來的。阿米巴在日本做得很好，但是橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳。稻盛說，阿米巴并不完全是精神 激勵，但是物質(zhì)獎勵在阿米巴內(nèi)部是平均分的，不可能突出誰。這在日本的團隊文化氛圍內(nèi)是沒有問題的。
但是阿米巴現(xiàn)在遇到了問題，不在于日本人做得好不好，而在于時代的變化。在互聯(lián)網(wǎng)時代，滿足用戶個性化的需求是企業(yè)成功的關(guān)鍵。阿米巴接受上級指令，而上級能否下達(dá)適合用戶需求的指令，才是問題的本質(zhì)。我認(rèn)為阿米巴可能會出現(xiàn)錯誤問題的正確答案。
所以，自主經(jīng)營體跟阿米巴最大的不同是，自主經(jīng)營體在平臺的支持下，自己去面對市場。我們只會創(chuàng)造機制，告訴他你獲得了用戶資源，你精神、物質(zhì)上會有什么好處，但是如何創(chuàng)造用戶需求則是員工自主決定的。
零庫存：促進(jìn)全系統(tǒng)的優(yōu)化
環(huán)境變化帶來的風(fēng)險很多，對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)也很大。金融危機前我們清理了庫存，在現(xiàn)金流上有了很大的主動權(quán)。這并不是因為我有先見之明，而有些基本準(zhǔn)則不能違背。有的看上去很紅火的企業(yè)，突然就不行了，為什么？現(xiàn)金流出了問題。
對于企業(yè)運營而言，現(xiàn)金流是最重要的，而影響現(xiàn)金流的，就是營業(yè)收入和庫存。所以我規(guī)定海爾要做到零應(yīng)收賬款和零庫存，不管多難都要去做。當(dāng)時有些銷 售人員就說：“張總高高在上，根本不了解下面的情況；把庫存放在這兒都不一定能好賣，哪有他想的那么簡單，還要求零庫存下用戶需要就馬上供，神仙也做不 到。要那樣，我們就不能賣了。”我聽到這樣的話就說，不賣就停，沒關(guān)系。
這樣堅持去取消庫存，很多問題就暴露出來了，然后就開始全系統(tǒng)的優(yōu)化。做企業(yè)和做事情一樣，遇到問題要從根上解決。改變局部或者中間環(huán)節(jié)見效快，但是 可能會帶來更多的問題或者更嚴(yán)重的后果。比如說，倉庫里頭有賣不出去的東西，要么繼續(xù)作為庫存，要么就處理掉。處理的時候算誰的責(zé)任呢？進(jìn)貨人說：“這不 是我的責(zé)任，是設(shè)計的問題。”這樣互相推諉，其實是從研究到制造，再到營銷的整個鏈條都有問題。我們以零庫存的思路做，現(xiàn)在庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是5天左右。但 是，我們進(jìn)行了整個系統(tǒng)的優(yōu)化，要求大家統(tǒng)一目標(biāo)，讓庫存不再是具體哪個人的問題，而是整個系統(tǒng)都要優(yōu)化。
全球化：文化融合是個大課題
海爾確立全球化策略，在海外設(shè)廠，也走了很多彎路。有個規(guī)律說，國際化品牌在母國之外的國家，如果不是建廠生產(chǎn)產(chǎn)品，而是創(chuàng)立品牌的話，最少要經(jīng)歷8 年的賠付期。愛因斯坦說得對，上帝不擲骰子，在美國我們賠了差不多九年。全球化策略推進(jìn)到現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)，之前對全球化的理解就是完全的本土化，找本地人 做管理，存在很多問題。在意大利，海爾廠長與員工之間的沖突被惡意升級為種族矛盾，甚至引起了國家外交渠道的關(guān)注。我們的目標(biāo)肯定是本土化的企業(yè)，但是完 全本土化并不一定有競爭力。因此，全球化應(yīng)該是企業(yè)的跨文化融合，這也是最大的挑戰(zhàn)。
在日本，我們做得相對比較好，日本人那種敬業(yè)精神，結(jié)合我們的人單合一管理模式，使得上半年業(yè)績增長了三倍。這個成功的案例也讓我們看到了本土化企業(yè)的另一個作用，就是最大限度地整合當(dāng)?shù)氐娜肆Y源。
在歐美，過去我們總想重金挖人，現(xiàn)在，只要他們認(rèn)同海爾的文化，設(shè)計團隊可以是獨立的，我們建立契約關(guān)系。剛開始我們很笨，用自己的想法左右他們的開 發(fā)。現(xiàn)在我們不管，我們簽訂合同，不是開發(fā)產(chǎn)品，而是開發(fā)市場，爭取用戶，因為他們非常了解本地用戶。我只是規(guī)定我要獲取什么樣的客戶群體，以及他們開發(fā) 出什么樣的市場能獲得什么樣的報酬，至于其設(shè)計什么、如何設(shè)計完全自主決定。
就像《宏觀維基經(jīng)濟學(xué)》所談到的，世界就是你的研發(fā)部，把各種信息收集齊備并且理解透徹，招聘整合人才只是點一下鼠標(biāo)而已。本土化的優(yōu)勢在于最大限度 地整合當(dāng)?shù)刭Y源，占領(lǐng)目標(biāo)用戶心智。如何利用當(dāng)?shù)厝说奈幕蛢?yōu)勢，同時能使其得到優(yōu)化和提升，是跨文化管理的一個大課題。 信念：堅持才會贏
我們在推行很多決策的時候靠的就是堅持，損失銷售額也在所不惜，以往有過短則一兩個月，長則連續(xù)三個月銷售額下降的情形，現(xiàn)在也是處于這種狀態(tài)。但 是，策略推行開來之后情況就會反過來，銷售額就上升了。有的時候真的要仔細(xì)斟酌，不能一看銷售額下降了，就遷就一下，結(jié)果就是要走回頭路。當(dāng)然，決策要遵 循最小互惠原則，考慮如果出現(xiàn)最壞的結(jié)果能否承受，還有就是要盡量消滅掉不好的因素。 本新聞共 4頁,當(dāng)前在第 3頁 1 2 3 4 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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