中國式的全球化集團管理
中國企業(yè)在集團管理模式上存在的問題已經嚴重制約了中國企業(yè)成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)的步伐。中國企業(yè)應該盡快建立企業(yè)集團的科學管理模式，完成管理轉型，為實現(xiàn)這一目標，中國企業(yè)需要在以下方面做出努力。
·集團總部在管理理念上的轉型是首要條件
在管理理念上承認矩陣式管理對企業(yè)避免個人決策風險和以機制進行管理帶來的好處，逐漸建立透明、平等、民主和協(xié)作的決策文化和理念，接受合理、標準化流程和制度的運轉對個人權利和風險的制衡作用。
企業(yè)的領導力建立也將從管理和批準轉型為以創(chuàng)造價值為核心的洞察決斷力、網聚人脈能力、執(zhí)行不怠能力、業(yè)務管理能力的綜合體現(xiàn)。
·以業(yè)務單元為主線進行管理，強化業(yè)務線條權責
從目前職能管理的模式，轉變?yōu)橐詷I(yè)務線條為核心的業(yè)務板塊管理模式，做到每個業(yè)務及下一級細分業(yè)務的價值有人負責，有人管理，業(yè)務的組合管理清晰、簡化。
對于多元化的業(yè)務集團，考慮專業(yè)化管理的話語權和決策權，總部管理定位上移，更多關注總體的戰(zhàn)略發(fā)展方向和業(yè)務組合，而將業(yè)務單元的發(fā)展和績效優(yōu)化的權力下放到運營單元層面，業(yè)務單元成為業(yè)務決策和卓越績效中心。
同時強調權責利的統(tǒng)一性，賦予業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、預算編制和人員任免的權力。在此基礎上，配置相應的資源，并按照責任設置相應的績效考核指標。
總部職能的另一個轉型是將簡單的審批和統(tǒng)計角色轉化為統(tǒng)籌的分析、優(yōu)化和決策輔助職能。從集團戰(zhàn)略、業(yè)務組合、協(xié)同運作創(chuàng)造價值和競爭力的角度對內、外部的資源進行分析、整合，實現(xiàn)協(xié)同效應和價值最大化。分析手段、標準化整合的數據庫是承擔此角色的基礎支撐。
·建立CXO制，完善職業(yè)經理人決策委員會機制
·管辦分離，利用共享服務中心提高數據和操作流程的標準化及透明度，提升服務質量和效率，控制漏洞和風險
總之，中國企業(yè)集團需要轉變觀念，借鑒國外優(yōu)秀跨國公司在集團管理模式方面的成熟經驗，結合中國企業(yè)的優(yōu)勢和特點，創(chuàng)新有效的集團管理模式，支持新一輪戰(zhàn)略發(fā)展、實現(xiàn)國際競爭力和世界一流企業(yè)的愿景。
管理不能是空中樓閣—埃森哲大中華區(qū)人才與組織績效咨詢服務董事總經理楊葳訪談
跨國公司集團業(yè)務管理模式的變化對中國市場、中國公司的運營有什么影響？
楊葳：許多跨國公司的管理和決策都一直在業(yè)務線條、地理區(qū)域以及職能之間獲得平衡。隨著業(yè)務復雜性的增加，逐步形成了以業(yè)務線條為主導，地理區(qū)域為 輔、職能服務共享的矩陣式管理模式。過去十年間，跨國公司比較注重全球標準化的建立，之后他們發(fā)現(xiàn)在中國、印度、巴西這些新興市場，發(fā)展速度以及發(fā)展的環(huán) 境和原來比較成熟的市場完全不同，消費行為和價值觀念也有差異，所以這些跨國公司在全球一體化的架構和管理模式下更強調當地的靈活性。在決策團體方面，跨 國公司以前是以全球一體化的業(yè)務線條為主，而隨著戰(zhàn)略重點向新興國家的轉移，需要更多地依靠當地的洞察力時，這些國家的負責人擁有了更多的決策話語權。
有人說一些跨國公司在中國市場收縮，把制造業(yè)務挪回本土，假設跨國公司在離本土更近的地方組織供應鏈，管理模式會不會相應做些調整？
楊葳：管理模式跟這一話題并不相關，跨國公司并不會因為這些舉動而調整以業(yè)務線條為主的管理模式，以及多元化的決策機制等等。歷經幾十年的發(fā)展和沉淀，優(yōu)秀的跨國公司都形成了比較成熟的業(yè)務管理架構和模式。
從管理架構上講，企業(yè)在中國有什么樣的業(yè)務環(huán)節(jié)就會有什么樣的管理內容，如果說這個業(yè)務的環(huán)節(jié)在中國不存在了，那管理的內容也就相應不存在了。
一個優(yōu)秀的企業(yè)在構架集團的管理時首先要明了自己的戰(zhàn)略是什么，圍繞這一戰(zhàn)略企業(yè)應該做哪些事情。要做哪些事情決定了需要有什么樣的管理內容，這些 管理內容哪些該放在集團總部，哪些應在當地有靈活性。如果戰(zhàn)略改變了，例如某個市場已經不再作為戰(zhàn)略的一部分，或者當地制造已經不是戰(zhàn)略的一部分，自然就 不會有相應的管理內容。
中國企業(yè)在國際化的進程中怎么借鑒跨國公司管理模式的變化？
楊葳：中國企業(yè)要借鑒跨國公司的經驗首先需要回顧他們的發(fā)展歷史，了解他們是如何一步一步走到今天的，這其中不僅要學習跨國企業(yè)架構的變化，更多的是要學習他們深層的管理基礎、管理理念以及文化底蘊的打造。
比如，跨國公司為實現(xiàn)標準化會建立共享服務中心，一是可以形成規(guī)模效應，降低后臺運作的成本，提高服務水平，更主要的是通過這樣的手段能夠強化標準 化的流程、制度以及數據的實現(xiàn)，對業(yè)務的風險管理以及決策都有很強的支持力度。這些跨國企業(yè)經過幾十年的努力，做了特別詳細的最基礎的工作才能在地基牢固 的基礎上有一些大的架構的改變。許多中國企業(yè)目前正缺了這一部分，他們往往在很模糊的基礎上就在全球的范圍去簡單地管理風險非常高的復雜業(yè)務組合，這是不 可持續(xù)的。這是中國企業(yè)應該正視的第一點，即應該踏踏實實地把一些原來行政性、簡單粗放的管理變成量化的、細致的、統(tǒng)籌的分析和決策，并落實到具體的崗位 流程、表單和工具上，而不是僅僅空談架構。中國企業(yè)要真正走向全球化，以上這些基礎工作是必需要做的。
第二，理念的變化。理念的改變實際上會深入到在這一理念指導下工具和手段的改變。比如說戰(zhàn)略規(guī)劃，以前很多中國企業(yè)做得很粗放，甚至都是憑經驗，憑 領導的意志在做；而跨國企業(yè)則做得非常嚴謹，每一步都會以模型和數據來支撐其判斷和對風險的量化分析，因為他們是靠機制來運轉的，而不是靠個人的經驗來運 轉的。這就是理念的變化：我們如何用法治而不是人治的理念去管理企業(yè)，并且配套法治將相應的制度和流程建立起來，包括科學分析、科學管理的數據、模型和分 析工具，這樣的話才能夠支撐這個理念落地。
第三，文化底蘊的打造。中國企業(yè)走向全球化面臨的很大一個挑戰(zhàn)是文化的沖突。我們對當地人員的管理沒有信心或是沒有能力去管，原因不僅是能力，價值 觀念的差異是重要的因素。文化是比較抽象的概念，但是如果把文化具象化，就會表現(xiàn)在一個企業(yè)用什么樣的價值取向制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或者目標。中國企業(yè)走出 去的時候需要培養(yǎng)包容和多元化的心態(tài)，很多優(yōu)秀的跨國企業(yè)建立的是聯(lián)合國式的文化，通過融合形成凝聚全球優(yōu)秀人才的文化土壤。中國企業(yè)只有不斷打造包容的 文化底蘊，才能真正形成中國的跨國企業(yè)。我覺得這一部分要走的路可能是最遙遠的，而且是挑戰(zhàn)最大的。
—摘自埃森哲《建立新型全球化集團管理模式，提升中國企業(yè)國際競爭力》報告
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