在創新過程中，失敗幾乎不可避免。
對任何企業來說，創新都是極為關鍵的要素。但在創新過程中，失敗幾乎不可避免。大部分產品未獲成功，大部分并購效果不佳，大部分項目走入歧途，而大部分創業公司最終失敗。如果缺乏合適的結構和運營藍圖，指引企業應對改變和挑戰，那么任何創新和創業活動都無法使企業保持活力。以下列出的企業就不缺乏創新和新的業務模式，但仍然遭遇了失敗：
1.Blockbuster的失誤
1985年，Blockbuster在達拉斯開設了第一家門店。該公司成功順應了市場從錄像帶向DVD的轉型，很快成為美國家喻戶曉的品牌。然而隨著Netflix和其他小公司推出DVD郵寄和視頻點播服務，Blockbuster未能快速做出改變，而無所不在的門店則使其褪變成龐大的“恐龍”。Blockbuster別無選擇，只能上百家地關閉門店，解決債務問題，并跟隨市場的變化。此時的Blockbuster無力再引領市場。在韓國SK電信競購Blockbuster失敗之后，Dish Network完成了對Blockbuster Cye的收購，但最終仍放棄了將Blockbuster轉型為Netflix競爭對手的計劃。
2.索尼的滑坡
第一代Walkman隨身聽于1979年進入美國市場，并于80年代成為美國人生活中的必備工具，就像今天的iPod、iPad和iPhone一樣。在電視機、照相機和視頻攝錄機等領域，索尼成為市場的絕對領先者。索尼隨后開始尋求成為一家綜合性集團，涉足電影和音樂市場。然而，這導致了索尼核心產品線的滑坡。在索尼及其競爭對手從硬件轉向軟件的過程中，規模較小的公司，例如LG、三星、Vizio和蘋果，迅速超過了索尼，并實現了更大的創新。
3.Sun的隕落
Sun創立于1982年。基于精簡指令集SPARC處理器架構，以及一系列優秀的軟件產品，Sun開發了領先的服務器和工作站，從而成為硅谷的寵兒并獲得了繁榮發展。Sun于90年代中期推出了Java語言。Java很快成為行業標準，使Sun成為市場領先者。然而“.com”泡沫的破滅導致了客戶的流失，并改變了企業應對技術需求的方式。隨著PC性能越來越強大，市場對昂貴的Sun服務器需求越來越小。Sun被迫縮小了規模，并于2010年1月以74億美元的價格被甲骨文收購。
這些優秀企業的失敗使行業思考這樣一個問題：如何才能避免類似的厄運？問題并不像表面這么簡單。“現代管理之父”Peter F. Drucker總是喜歡問一些基本的問題，例如我們需要做什么，為什么在這里，以及我們如何才能將事情做得更好？對于企業面臨的復雜挑戰，Drucker總結了5個簡單的問題：
- 企業的使命是什么？
- 用戶是誰？
- 用戶看重什么？
- 我們的結果如何？
- 我們的計劃是什么？
對于這5點，我們可以不加夸張地擴展為：
1.用戶是否真的需要你的產品？你憑什么知道？
2.合作伙伴能否以低成本的方式提供你需要的一切？
3.你的組織是否準備好提供產品？你的技術和商業團隊是否圍繞計劃展開合作？
4.競爭對手是否能夠以更簡單、更廉價的方式滿足用戶需求？你是否在關注競爭對手？
5.可能出現什么錯誤？在你的組織中，是否所有人的聲音都得到傾聽，包括你不想聽到的聲音？
調整態度
實現創新的第一步與態度有關。你需要接受這樣的事實：世界已經改變，并將繼續改變，而原因常常是一些出乎意料、事先毫無征兆的事情。這要求你以全新的方式了解世界。
改變做生意的方式需要想象力和創造力。創新的組織要求這樣的人才：能夠看到所有新的機遇和威脅，愿意接受各類事件、體驗和活動，并做出回應。
這聽起來很簡單。然而，睿智而成功的領導者和龐大而興旺的企業有時仍會錯誤地理解新狀況，或者說無法對不熟悉的狀況做出回應。如果你對此感到懷疑，那么可以去閱讀Sydney Finkelstein的《聰明的經理人為何失敗》一書。在6年時間內，這名達特茅斯大學的教授深入研究了51家公司，并采訪了197名高管。他的突破性發現包括：
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