【創業網Cye.com.cn】通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明。一般來說，大公司的員工很難對自己工作的具體成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時間的附加價值激勵員工的動力。因此，阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在當中實現自我。公司會按月公布各小組每單位時間內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。
每個小組的成績當然有高下之分，但公司并不因此在工資、獎金上有差別待遇。對成績好的小組只是做些表揚，頒贈紀念品，京瓷始終堅持只給予他們“對公司有貢獻”的榮譽。對經營業績不佳的阿米巴，公司會嚴格追究責任，但所謂“經營業績不佳”并非單看附加值，也會從附加值來考察經營內容。有時單位時間附加價值較高的阿米巴干部反倒得到低評價，因為他可能為了自身利益，而不顧其他阿米巴如何，從而被認定為“經營業績”不佳。這樣做是為了避免各個阿米巴之間惡性競爭局面的出現。
可以說，京瓷公司的阿米巴經營，就是一種基于現場的管理會計體系。它將公司組織分為一個個“阿米巴”小集體，而各個小集體，就像是一個一個的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，徹底追求附加價值的最大化。
不是訣竅，是經營之道
稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經營是以經營哲學作為基礎，是與公司運作的各項制度息息相關的整體經營管理系統。
阿米巴的經營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確？”，更不是“作為經營者的我個人何謂正確？”，而是“作為人何謂正確？”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的、最樸實的倫理觀。
通過阿米巴經營的3個目的的解釋，明確阿米巴經營所希望建構的經營體系。阿米巴經營第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。
京瓷公司就是由3000多個“阿米巴小組”的單位構成。稻盛和夫還組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨立核算體制。“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個部門、一條生產線、一個班組甚至到每個員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，每個阿米巴小組平均由十多人組成。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、實績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。每個阿米巴都集生產、會計、經營于一體，再加上各個阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應。
造就整體人
1968年，體現稻盛和夫“敬天愛人”、“以心經營”思想的“員工手冊”問世。1994年，《京瓷哲學手冊》成為員工人手一本的語錄。每天早晨，京瓷公司員工都有早讀的安排。每天結合你自己的任務和緊迫需要處理的事，讀《京瓷哲學手冊》都會有不同的感受。
稻盛和夫把為了追求員工及其家庭的幸福，作為公司第一目標。位列第二的目標是為了協作商的員工及其家庭的幸福，第三目標是為了客戶，第四目標是為了社區，第五目標才是為了股東。這個目標序列，很大程度上代表稻盛和夫究竟要在公司打造一個什么樣的文化場。這也是實行阿米巴經營最重要的一道關。我在與企業高管交流時，常常以“公司為什么”為題互動，讓參與者把客戶、股東、員工、社會、協作商排出一個順序來。迄今只有兩個公司的高管，與稻盛和夫排序完全一致。一個是杭州實達公司的劉紅軍（參見《答案永遠在現場》），一個是《現代快報》的袁海興。
把員工的發展放在首位，也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在了首位。這是稻盛和夫最大的秘密。
阿米巴經營既提高了員工的成本意識和經營頭腦，又提高了員工的職業倫理和個人素質。京瓷成功地把阿米巴架構上的、以聯結決算為基礎的縱向管理網和間接部門間橫向管理網結合起來，得以從兩方面對經營業績進行全局把握【創業網Cye.com.cn】。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
