國內在線教育平臺雨后春筍般出現。2013年涌現大量在線教育創業項目，攪活了教育這盤死水。i黑馬目睹了在線教育的起起伏伏，發現國內在線教育仍有諸多不足。
國外是怎么做在線教育的？
史蒂文·考克斯（Steven Cox）做在線教育的愿景是——讓音樂家去教課。
通過他自己以及他的朋友的經驗，他知道作為音樂家，最艱難的部分是生計問題。因此很多音樂家轉去教音樂。教課最困難的部分在于找到并留住學生。
因此，作為一個網絡創業者和音樂家，他決定將這些熱情結合在一起，為音樂老師創建一個生源生成網站，叫點擊課程（Click for Lessons）。
我們采訪了史蒂芬和他的共同創始人克里斯·沃爾德倫（Chris Waldron）。
考克斯做了幾個MVP實驗，分別是以30美元/月給老師提供無限的生源，通過廣告開發一個免費模式，以及以每個生源為基礎進行收費。這是個尋求一種商業模式的創意—將音樂老師和學生匯集在一起。他們的生源項目發展到美國15個主要城市的4 000個指導教師，營業收入超過六位數，但發展緩慢又艱難，最后停滯不前了。
通過失敗的實驗以及跟老師們交談，“點擊課程”團隊了解到幾個關鍵點：
他們的目標——那些音樂家都是靠微薄的薪水度日的，許多人根本沒有信用卡。
如果他們為每個生源付6美元，他們就有了6美元的資金缺口。
為找到學生，“點擊課程”僅僅靠在線營銷技巧網羅找老師的學生，然后將信息賣給他們招聘的那一小部分老師。
史蒂文·考克斯：“靈感來源于跟我們的幾個老師交談之后。我告訴他們，他們可以從每個生源中賺取幾千美元—他們只需要讓學生買進。我很受挫，向同伴抱怨，對方說：‘問題在于你企圖讓那些音樂家像你一樣。’然后我想，‘他說得沒錯。’我是個商人，我喜歡跟我的客戶互動。這些音樂家并不愿意經營業務。同時，我們收到學生的抱怨電話，說，‘你們真是一點價值都沒有—這些老師沒有一個回我電話的。’”
考克斯回到辦公室，終止了業務。幾天后，他們有了一個新的MVP。
克里斯·沃爾德倫：“那是在2008年1月，根據我們了解的信息，我們動手招聘了30個老師。我們讓他們簽署了協議，并承諾我們愿意支付給他們的一定收入或薪資標準，然后我們手動將他們與實際的學生配對。對于學生，我們一起操縱了一個電話系統，真正就像撕開電線并重新布線一樣。我們在某個電話系統上有一些開源代碼，然后我們入侵了一個呼叫中心并公布一個800號碼，基本上用了半天時間接學生打來的電話，另外半天招聘老師。”
典型的貴賓式MVP！
一直到那時，“點擊課程”都只是一個網絡營銷游戲，不是他們想要建立的商業類型。它既不符合他們的價值，也不符合他們的愿景。
考克斯：“如果我們能做的只是成為一個精于搜索引擎優化的公司，這并不能讓我們興奮。音樂是感性的，因為我們處于交易的中心，我們掌握了跟學生實際體驗相關的所有數據。對我們來說，能夠在打造一個可以看作購買服務的實際品牌上施加影響，是很激動人心的。2008年我們開始打造的愿景是成為服務產品的亞馬遜。”
因此他們最終找到了一個可行的在線市場，但互聯網上充斥著失敗的市場。用谷歌搜索任意一個當地小企業，你會找到十幾個在線企業名錄，每個都在懇求業主“認領他們的業務”，每個都有乏味的五星消費者評論能力。要發展，“點擊課程”需要建立自己的“影子力量”：輕易不能被外界所看見的核心競爭力，但能推動市場差異化。他們將品牌重新更名為“TakeLessons”，并學會將新價值等同看待。
考克斯：“我們了解情況后繼續改進平臺。我們不知道需要什么，但我們知道我們必須比以往更多地控制體驗。”
TakeLessons了解到，如果他們可以將足夠多的學生推薦給老師，只要他們每周持續賺錢，他們可以接受更低的價格。一個典型市場將買方和賣方聚集在一起，然后讓他們自己進行交易，但這不是小企業的運作方式。
沃爾德倫：“轉移到這種模式來的最大領悟之一，而且現在還讓我覺得驚奇的，是有很多的老師不愿意處理客戶欠他們錢的事實。他們擔心會失去客戶。在小強尼面前說，‘嘿，告訴你媽媽，這個月付我150美元。’他們會覺得很尷尬，他們沒得到報酬后會再教一個月。因此我們發現，如果由我們來收這個錢，老師會自在些。”
考克斯：“似乎我們又回到了很久以前的愿景。老師們只想教課。他們不想推廣、售賣、排課或收錢。作為一個平臺，我們需要提供價值，讓老師愿意在這個平臺上。”
不像其他以服務為基礎的市場平臺必須盡力讓老師不至于離開系統、違反服務條款，TakeLessons創建的是要放在平臺上的需求。當然，對于老師而言，最大的好處是更穩定的工作以及平和的心境。
因此，在紐約市同一個街區雇用下一個教師就沒有比在下一個市場雇用某個人來得有價值。TakeLessons在某個特定區域尋找需求：所有生源、所有搜索以及所有訪問，因此他們能夠在系統中找出熱點。
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