正泰模式：
自建2000家專營店確保銷量和質量
在溫州柳市鎮，有上千家低壓電器企業。而正泰和德力西成為兩大龍頭。德力西的情況我不太了解，而對正泰則研究較多。這里僅對正泰的市場整合模式談談看法。
在80年代末、90年代初，柳市鎮的低壓電器是通過數萬名直銷商在全國進行銷售的。這些直銷商都是柳市鎮人，他們采用四千精神，即走遍千山萬水，說遍千言萬語，想盡千方百計，歷盡千辛萬苦，將產品直銷給全國各地的電器用戶及零售商店。這些直銷商既給正泰銷產品，也給柳市鎮的其他幾百家企業銷產品。
經過幾年的市場磨練，在上述數萬名直銷商中成長出了一批比較優秀的經銷商。正泰則采用合股、加盟等多種方式，將這些游商變成了坐商，逐步形成了 2000多家正泰的專營店。這些專營店遍布全國各地，深入到每個縣城。正是通過這些專營店，使正泰的銷售額迅速增長，2004年已達到119億元。
在這方面，正泰稱得上是市場整合的典范。
其一，正泰這2000家專營店的老板及許多營銷人員，都是從以前的電器銷售大軍中挑出來的優秀分子，他們經過多年的銷售實踐，積累了低壓電器方面的市場經驗，有一大批固定的客戶。
其二，這些人經過多年商業活動，積累了一定的本金，為正泰開分店，不一定要正泰掏錢，最多需要正泰賒銷一部分商品。
其三，這些人都是柳市本地人，雖然人在新疆、內蒙古，店在新疆、內蒙古，但家卻在柳市，老母親在柳市，房產在柳市，他們如果坑害正泰，比如賒銷正泰的產品不付錢，自然要付出較大的代價。我曾經總結過晉商的成功之道，一個重要內容就是用本地人。用了本地人后，對方不講信用，其成本是巨大的。這方面正泰有點象晉商。
正泰依靠2000家專營店取得了成功，但并不等于所有企業要取得成功都必須自己建專營店。
“規模經濟”和“范圍經濟”兩個概念告訴我們，每個企業辦專營店、連鎖店是不經濟的，因為每個企業所生產的品種有限，養不活一個店。
其次，在一個分工十分發達的社會，每個企業都應走專而精的道路。在這方面格蘭仕比較典型，也做得比較成功。格蘭仕不僅在產業上專，即在眾多家電產品中，前9年只做微波爐，后來才增加空調；而且在環節上專，自己只做制造，不做銷售，更不建專營店，將自己的全部資金和精力集中，把制造做好，把產品質量做好，而銷售工作則交由那些專業銷售公司去做。上述兩個專字，正是格蘭仕的成功之道。
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