價值鏈分析
在對價值鏈進行分析的過程中，要抓住兩個關鍵：第一，要從總體上對企業各項關鍵運營環節的運作狀況進行分析，了解哪個環節投入的精力較大，在整個價值鏈中大體占據了多少比重；第二，要系統分析每個運營環節中具體的活動內容，并與競爭對手進行對比，找出彼此之間存在的差異及各自的優劣勢。通過這兩個關鍵方面的分析，企業就可以清晰地看到自己的優劣勢存在于哪個價值鏈環節，又是通過哪些具體內容體現出來的，最終就可以總結提煉出適合企業的商業模式，從而實現商業模式的創新。
商業模式創新的目的是創造新商業機會，也就是所謂的藍海。而《藍海戰略》的核心內容闡述的就是，運用價值鏈分析的方法，通過對比相關企業在價值鏈上每個環節的具體表現，找出可以改善企業經營業績的價值環節，然后對其進行整合重組，增加優勢活動，減少劣勢活動，剔除不必要的價值點，創造全新價值點，從而以完全不同的價值鏈與競爭對手形成差異化，并借此重新贏得競爭優勢。
我們在為某休閑服裝企業設計商業模式時就運用了這種方法。我們提煉出19個影響服裝行業商業模式的價值點，然后將優衣庫、ZARA、美邦、海瀾之家和三福百貨這五個目標競爭品牌在19個價值點的評分繪制出來，這樣就得出了這五個品牌的商業價值曲線圖(見下頁圖1)。實質上，這個商業價值曲線圖反映了這CYE五個品牌的商業模式特性，表面上看起來這就是五家服裝品牌專賣店，但實際上它們的商業模式完全不同。在這五個品牌中，三福百貨屬于渠道品牌組貨商，其他四個則屬于自有品牌專賣店；優衣庫、ZARA、三福百貨采用自營模式，海瀾之家采用托管式加盟模式，美邦則采用自營和加盟并行的模式；優衣庫和海瀾之家采用自選式售賣模式，而其他三家則采用服務型售賣模式。通過與這些標桿在價值曲線圖上進行對比分析，我們就可以清晰地知道客戶企業應該如何借鑒標桿品牌的優點并如何與之形成差異，最終設計出符合行業發展趨勢并符合自身核心能力的商業模式。
重新定義價值
價值鏈的本質在于價值增值，這正是商業模式的意義所在，只有做到價值增值，才能夠實現商業模式的創新。價值增值的關鍵在于對價值主張進行定義，不同的定義代表著不同的價值，也就反映著不同商業模式的本質。蘋果手機為什么能夠改變世界，其根源就在于喬布斯重新定義了手機。在蘋果商業模式的價值主張中，通訊已不再是手機的核心，娛樂與多媒體才是蘋果手機的內核所在。在這個全新的定義之下，蘋果成功地通過iPhone+App Store整合了產業資源，將硬件、軟件和服務融為一體，構筑了一個開放的產業鏈，由此引發了全球熱潮。而與之相對應的是，曾經的全球膠卷業巨頭柯達(微博)于2012年1月19日正式申請破產保護，之所以有這個結局，就在于柯達遲遲不愿拋棄傳統膠卷業務，它仍將自己的業務價值定義為膠卷成像。隨著數碼技術的快速發展，成像的載體已經發生了根本變化，數碼技術重新定義了成像的產品概念和全新的商業模式，但是柯達仍然停留在過去對產品和服務的定義中，還在賣膠卷和沖洗技術，從而留下了這一段遺憾。
通過對價值鏈的分析，企業不但可以發現和模仿成功的商業模式，還能使商業模式創新變得更加容易。更為重要的是，通過商業模式的創新，企業可以構建起持續發展的核心能力，擺脫機會主義的發展模式。某一個點是容易被模仿的，但是一套商業模式、一套體系則很難被模仿。其原因就在于，一個企業的成功是消費態勢、行業趨勢、競爭環境和企業能力等綜合因素造就的，隨著時勢的變化，原先獲得成功的要素也就相應發生了變化。如果企業不能透徹洞察商業模式背后的價值鏈，就無法深刻了解商業模式的起源及其適用條件，也就無法對商業模式進行舉一反三的借鑒和創新。正如企業都知道娃哈哈采用的是二級CYE聯銷體商業模式，但是能有幾個企業能夠進行成功模仿或者創新呢？大家也都知道海瀾之家的托管式加盟模式，但是能夠模仿的又有幾家呢？現在人人都知道海底撈的商業模式特征是什么，但是有第二家“海底撈”出現嗎？所以，如果能夠深刻理解商業模式的內涵，企業就能夠掌握設計獨特商業模式的方法體系，從而實現靈活地創新運用，而且很難被其他企業模仿。
綜上所述，商業模式的本質就在于價值鏈，商業模式的意義就在于創造價值，商業模式的創新就在于重新定義價值以及重組價值鏈，而獨特的商業模式就是令企業獲得長足發展的源泉。
產品獲得成功的真正原因往往并非產品本身，而在于隱藏其后的商業模式。如果能構建一套獨特的商業模式，將會為一個企業帶來持續的快速發展。
通過對標桿企業商業模式的價值鏈分析，企業可以發現哪些點應該模仿、哪些點應該創新，最終設計出符合自身核心能力的商業模式。
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