常識六：商業模式不是你的“護城河”
模式會是你的加速器，卻不可能成為巴菲特所謂的“經濟護城河”。
從會計學角度，如果把公司看成一個可清算的資產，那么你的品牌、產品(服務)、專利技術、渠道、市場規模等統統都可以變現折錢出售，唯獨只有商業模式，沒有人會為它多付一毛錢。
為什么？因為模式創新說白了只是一個Idea，不管多好的Idea說出來就不值錢了，你就算申請專利也沒用。而且，它必須附著在一個相應的技術、產品或者服務上。
可口可樂的“原漿+裝瓶廠”模式是如此簡單，它的成功完全依賴于對品牌和渠道的持續高額投資。Google首先是掌握了全球最先進的搜索技術，然后再借鑒Overture的按點擊付費模式，從而走向成功，“技術+模式”取得了爆炸性的效果。而擁有這個模式專利的Overture的命運卻是被雅虎以很低的價錢所收購。
我的觀察是，模式創新往往發生在那些看起來已是山窮水盡、內在矛盾已經非常突出的行業，原有的長鏈條、長流程、復雜關系的模式會被更加簡單清晰、有力的模式所取代。但這種創新并非在于模式本身，而在于一個商業機構對于商業規則及自身所處商業環境的重新想象、解構與顛覆。在此時刻，命運會突然偏愛一些膽大包天的賭徒，會造就個別一夜成名的神話。
但好運不會長久伴隨一個人。因為，模式創新容易復制，卻不可持續。
一旦你證明了模式的可行，市面上會出現眾多的跟風模仿者，這正是江南春(微博)和古永鏘(微博)們的難題。行業里競爭者如此分散，意味著大家賺錢都不易。要做產業整合，主導市場。沒有辦法用時間換空間，那就只能用錢來換空間。于是，“燒錢”就成了模式創新的自然延伸。為了最大程度地取得規模經濟性，大量的資本支出不可避免。
但是，一邊要擴張布局跑馬圈地，一邊要完善產品提升用戶體驗，這是一個痛苦的Dilemma(兩難)。有幾家企業能同時做好這兩件事呢？你的團隊和管理能力能支撐這種快速整合嗎？
常識七：商業遠比商業模式更復雜
這其實是一個常識。
事實上，關于商業模式的一切構想都是沙盤演練，不管你在沙盤上推演多少次，最終還是要直面現實。尤其是在那些需要跟活生生的人打交道的生意。
如果說美國是新者為王，那么中國就是剩者為王。美國的商業文化崇尚公平競爭，講游戲規則。因為環境已經很成熟，不創新就沒有出路。而中國是一個山寨之國，又是一個管制之國，中國的商業是原始叢林商業。到處都是灰色地帶，大家都在互相模仿，剩下的是比誰動作快、比誰更能熬、比誰更流氓。
所以，中國那些靠模式成功的創業者，通常都是在行業內積累了相當的資源和人脈的家伙，他們不但清楚潛規則和弊病，而且處于被傳統老大壓抑的狀態，比如周鴻祎。
這解釋了為什么Twitter模式到中國變成了“圍脖”；為什么新浪能做而創業者一做就死；為什么SP動不動被叫停，而傍著中移動生存的神州泰岳卻賺得盆滿缽滿；為什么有的公司明明非常賺錢卻掩耳盜鈴，而別的公司睜著眼虧損還理直氣壯存在……
所謂真實的商業，它在政府出臺的法規政策之外，在黑白紅等多道的隱秘勾兌里，在商學院俱樂部的圈子中，在被和諧被封殺的媒體報道內，在法院協會交易所的影子關系上……
有些事情，不做你永遠不知道，做了你永遠不想說。
中國的創業者需要導師，不是教他們商業模式和人生哲理，而是如何看到那根細細的紅線，和紅線牽引著的“地雷”。
柳傳志說過一句經典：做企業要有理想，但不能理想化。這句話很中國。
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