學習快時尚模式
“目前訂貨會模式仍是體育用品行業最主流的生意模式。但是我們需要做的是對訂貨會機制的調整，以調整貨品的搭配度，從而減少舊庫存、提升新品比例、優化產品組貨以及改善營銷渠道，這些是盤活渠道潛力的最佳途徑。”李緯對記者說道。
此前，李寧公司董事會執行副主席金珍君也在接受媒體采訪時表示要改變了訂貨會模式。他認為，在中國，產品多是批發給經銷商，他們決定想買什么，但很多中國的買手水平都不一樣，他們大多選擇比較保守的，好賣的產品，不要有助于推廣品牌形象的貨品。
而李寧公司正在嘗試有主導性的訂貨會，經銷商銷售中30%到50%的產品是有李寧公司來定的。
李緯對記者表示，李寧公司經過幾個月來的試點，收獲到了可喜的結果，因此也確認了這一戰略的選擇。
服裝行業資深獨立評論人馬崗對《投資者報》記者說道：“一下子回到現貨制也不可能，彈性訂貨是有益的嘗試。”他曾積極倡導對服裝業現有的期貨制進行調整和改革。
李寧的這一經驗主要來自于金珍君在達芙妮的經驗。達芙妮主要是直營店，其配貨是總部來確定。TPG在2009年投資達芙妮之后，金珍君曾帶領達芙妮走出了困境。在達芙妮的兩年間，達芙妮股價上漲了4倍，銷售額增加了50%。
不少業內人士認為，訂貨會論成敗的日子一去不復返了，終端最前線的戰場，是勝負之地。業內人士認為，應該學習快時尚品牌ZARA等企業快速反應供應鏈模式。
有一位業內人士做了一個更為形象的比喻：快速供應鏈管理似喝紅酒，計劃喝三瓶先開一瓶，如果對方酒量差把開的酒喝完見好就收，酒量好再開一瓶喝個痛快，過量了該停就停。根據準確預估對方酒量來開、補、調、退。
事實上，李寧公司前任CEO張志勇也曾嘗試過這種變革，但最終以失敗而告終。2006年，李寧公司內部曾成立PPT項目組，目的就是學習ZARA這家企業的快速周轉模式，但是最終因為種種原因而失敗。
體育營銷專家王一鳴對《投資者報》記者表示：“金珍君確實有一定的經驗，但是能不能在李寧上成功，還是有疑問的。因為體育用品行業還是挺特殊的。”王一鳴認為，現在最重要的是經銷商對李寧的信心。
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