“一哥”中華網上市近一年后，新浪、網易、搜狐才陸續登陸納斯達克。
后來的事實證明，畢業于沃頓商學院、自己開過系統集成公司的香港商人葉克勇此時正站在事業的頂峰，他再也沒能像當時那樣如魚得水。
2000年1月通過股票拆分，中華網又獲得近3億美元資金。3月，分拆旗下香港網在香港創業板上市，獲得近2億美元資金支持。加上上市前CIC注資和私募資金，2000年3月時，中華網持有現金超過5.5億美元。
此時，擁有官方新華社背景的中華網手握大量現金。多年后，很多業界人士對當年中華網的印象仍然是“很有錢”。
一位曾任中華網中層的陳姓人士回憶，2004年選擇加盟中華網，因為這家公司所提供的薪金“比新浪網豐厚不少”。事實上，當時的中華網已處在下降通道。
資本掮客葉克勇
2001年開始，互聯網泡沫出現破滅跡象，互聯網概念股大跌。各家網站苦苦尋找擁有核心競爭力的商業模式，經歷陣痛。
直到2003年非典時期，用戶近距離接觸受限，電信增值服務迎來春天。三大門戶相繼傳出盈利消息，而唯獨中華網仍然在互聯網整體解決方案、網絡廣告連鎖代理業務上苦苦掙扎。曾經股價最高的中華網已跌至低位。
早已落后的中華網幡然醒悟，終于擲出殺手锏。子公司香港網宣布收購國內排名前五位的短信服務商掌中萬維。而此時，三大門戶網站的無線業務季度盈利已達八九百萬元。
“收購之后效果并沒有那么好，因為已經過了增長點。互聯網資本是追求高增值，而不是高市值。傳統行業現金流增長最好的時期很可能是中后期，但是互聯網行業則是在從無到有的階段。”上述陳姓人士說。
他加盟中華網后，負責業務創新，直接向公司執行副總裁匯報。他當時在業界最早倡導將無線和有線結合起來的模式，并將中華網首頁升級為2.0版，“不同人看到的首頁不一樣。過去的展示性廣告就可以變成效率更高的關聯性廣告”。
但中華網高層顯然對這種技術創新并不感冒。“公司在自己公司新業務上的支持度遠不如在外面買公司那么有興趣。”
在朋友眼中，葉克勇政商通吃，人脈甚廣。葛甲了解到的葉克勇“很少跟互聯網業內人士打交道，熱心結交高官”。在陳氏眼中，葉克勇則是個不折不扣的“資本掮客”，“他只是扮演資本交換的角色，沒有做到資源整合”。
2006年，陳氏離開這家“更多考慮資本運作而非創新業務”的公司，加盟新浪網。對他來說，國內互聯網行業雖然都缺乏主動創新能力，但至少還有被動創新意識。三大門戶網站至少都暫時找到了自己的核心競爭力。
而中華網除去人氣頗旺、經常上傳獨家揭秘圖片的軍事社區，幾乎一無所有了。
瘋狂的收購
2005年，為了弱化門戶概念，將重心移至軟件業務，中華網成立中華網投資集團，設中華網軟件、中華網游戲、中華網全球服務、中華網科技四家子公司。中華網和香港網并入中華網科技公司。中華網在美上市的代碼“CHINA”不變，公司主體已變更為中華網的母公司。
葉克勇親自出任軟件公司CEO，其收購野心終于在軟件公司上得到滿足。中華網軟件在收購鉑金公司后成立，而后僅公司網站上列出的并購公司就達18家，其中多數為海外并購。
葉克勇是個收購狂人。早在創立中華網伊始，他就開始了自己的收購計劃。夏鼎資本創始合伙人葉鋒回憶，當年很多朋友通過把各種小公司賣給他致富，包括一些小的搜索引擎、交友社區網站。“因為他買的都不是行業最好的公司，一買來，小公司老板就拿了錢自己創業去了，幾乎沒有做成的。”
葉鋒在美國紐約大學主攻并購研究。“從我們統計的結果來看，并購成功的幾率非常小。并購之后文化、團隊的整合，是非常有挑戰性的工作。所以真正優秀的企業還是自身具備核心競爭力的。”他告訴南方周末記者。 
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