當(dāng)一場(chǎng)潮流發(fā)生時(shí)，無論你是否參與其中，潮流都將發(fā)生。
很多時(shí)候，身處其中的我們難以確切定義正在發(fā)生的變化，但歷史會(huì)紀(jì)錄一切。那些在大事件中扮演關(guān)鍵角色的中外企業(yè)家、學(xué)者和政府官員，他們構(gòu)成了我們檢索2005年商業(yè)史的重要線索。
他們的榮耀，他們的失敗和他們的行動(dòng)讓這個(gè)2005年仍然激動(dòng)人心。Google來到中國(guó)、淡馬錫參股中行、聯(lián)想整合IBM PC、中海油競(jìng)購(gòu)優(yōu)尼科、南汽收購(gòu)羅孚、建行實(shí)現(xiàn)全球最大IPO……與此同時(shí)，更多的“破冰”之舉在多個(gè)行業(yè)發(fā)生，“國(guó)際化”和“創(chuàng)新”成為中國(guó)商界最熱門的話題。
這不是一個(gè)頒獎(jiǎng)，這是一個(gè)由人構(gòu)成的中國(guó)商業(yè)環(huán)境變化的紀(jì)傳史。從今年開始，我們將定期推出“推動(dòng)中國(guó)商業(yè)國(guó)際化25人”的專題，這是本刊在2004年推出的“推動(dòng)中國(guó)商業(yè)國(guó)際化100人”的延續(xù)。
本次入選的“推動(dòng)中國(guó)商業(yè)國(guó)際化25人”，他們或通過海外擴(kuò)張直接或間接地推動(dòng)了中國(guó)商業(yè)在理念、實(shí)踐和外部環(huán)境等方面與國(guó)際通行規(guī)則對(duì)接；或在國(guó)內(nèi)致力于建立有全球影響力的企業(yè)，將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化；或充當(dāng)了中國(guó)企業(yè)在國(guó)際貿(mào)易方面的談判者和斡旋者；或代表跨國(guó)公司加速中國(guó)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步國(guó)際化。我們將之定義為“重估中國(guó)指標(biāo)”的人、“外來者”、“出海者”和“越界者”。此25人由本刊編輯部和商學(xué)院教授、研究機(jī)構(gòu)專家共同推選，主要從“國(guó)際化角色”、“本年度表現(xiàn)”、“推動(dòng)力價(jià)值”等三方面對(duì)年度人物進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。
推選指標(biāo)說明：
(1)國(guó)際化角色：
在國(guó)際化的不同層面扮演主動(dòng)參與者
(2)本年度表現(xiàn)：
在助推中國(guó)商業(yè)環(huán)境國(guó)際化方面的事件價(jià)值
(3)推動(dòng)力價(jià)值：
商業(yè)策略之成敗對(duì)其他企業(yè)的借鑒意義
【重估中國(guó)指標(biāo)】
李彥宏
“第一家股價(jià)沒有因?yàn)椤袊?guó)概念’而被打折的中國(guó)公司”在他手上誕生
文/張帆
對(duì)于小時(shí)候曾夢(mèng)想過登臺(tái)唱戲的李彥宏來說，屬于他的大戲從2005年開始。只是舞臺(tái)從老家山西陽(yáng)泉的晉劇團(tuán)變成了華爾街。
2005年8月5日，李彥宏所創(chuàng)辦的百度于納斯達(dá)克掛牌上市，其股價(jià)由發(fā)行價(jià)39美元最高沖至150美元。以上市當(dāng)天股價(jià)計(jì)算，公司市值高達(dá)39.6億美元，這不但刷新了中國(guó)公司在納斯達(dá)克的股價(jià)記錄，也創(chuàng)出美國(guó)股市五年來新上市公司首日漲幅之最。
此種表現(xiàn)，標(biāo)志著華爾街首度對(duì)中國(guó)概念股重新評(píng)估。“百度是第一家股價(jià)沒有因?yàn)椤袊?guó)概念’而被打折的中國(guó)公司。”華爾街的銀行家們說。雖然過去半年間，不停有觀察家預(yù)言，百度的股價(jià)“泡沫”必將破滅，百度股價(jià)仍穩(wěn)定在60至80美元此區(qū)間，為納斯達(dá)克上的中國(guó)網(wǎng)絡(luò)股中市值最高，日平均交易量最大的股票。
不過，在未來很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，百度的價(jià)值都將與Google掛鉤——這個(gè)“創(chuàng)新”的代名詞，“搜索”的定義者，市值已超過1300多億美元——即使李彥宏熱衷對(duì)外表示：“這是外界很大的誤解。我們從來不是跟著Google，我們跟從的是客戶的需要。事實(shí)上，在過去兩年，一直是Google在跟著百度的業(yè)務(wù)。”
1998年4月，當(dāng)李彥宏和Google的創(chuàng)始人謝爾蓋?布林、拉里?佩吉相遇于布里斯班的世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)時(shí)，這三個(gè)默默無聞的年輕人都不會(huì)想到，他們所參與的搜索業(yè)務(wù)將改變網(wǎng)絡(luò)業(yè)的發(fā)展，以及人們的生活。
現(xiàn)在，李彥宏也準(zhǔn)備像布林和佩吉一樣，減少與外界的交流，低調(diào)修煉。
百度CEO 李彥宏
國(guó)際化角色：★★★★
本年度表現(xiàn)：★★★★★
推動(dòng)力價(jià)值：★★★★
高群耀
他正親歷中印兩大經(jīng)濟(jì)體相互競(jìng)合并共同崛起的歷史
文/本刊記者 仇勇
每個(gè)人都有其歷史自覺性。這就是，能夠身處于世界巨變之中，并因自己的作為而創(chuàng)造新的歷史。在跨國(guó)公司的商業(yè)史中，從來沒有一位來自大陸的高級(jí)經(jīng)理人能夠有機(jī)會(huì)像高群耀這樣，同時(shí)主管中國(guó)和印度這兩個(gè)被視為未來世界經(jīng)濟(jì)雙引擎的區(qū)域 —— 就在2005年9月下旬，他被晉升為Autodesk公司亞洲最大發(fā)展中地區(qū)總裁。這種特殊的機(jī)構(gòu)設(shè)置，也反映了跨國(guó)公司對(duì)全球新興市場(chǎng)戰(zhàn)略架構(gòu)的重新想象。
從2005年12月開始，高群耀已經(jīng)有6周沒有回北京看望自己的太太和女兒了，從印度、日本、臺(tái)北、香港到三亞，之后又回到了印度。在2006財(cái)年(2005年2月至2006年1月)，Autodesk中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)再次高于上一財(cái)年，在全球區(qū)域業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)排行榜上繼續(xù)保持第一。正是這種連續(xù)而穩(wěn)定的增長(zhǎng)，為中國(guó)管理團(tuán)隊(duì)贏得了更多決策自主權(quán)；現(xiàn)在，高群耀希望這種正循環(huán)也能發(fā)生在印度。
從過去的印度市場(chǎng)的旁觀者，到今天的實(shí)際操盤者，高群耀再次的印度之行感受截然不同。“越深入了解這個(gè)市場(chǎng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你越不了解印度。”他對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。正如此前人們誤解中國(guó)制造的崛起僅僅是因?yàn)橛写罅苛畠r(jià)的勞動(dòng)力一樣，印度軟件業(yè)發(fā)達(dá)的原因也很容易被解釋為勞動(dòng)力成本便宜。但其實(shí)，印度軟件業(yè)的崛起并非如此簡(jiǎn)單，勞動(dòng)力成本對(duì)印度軟件業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)率不及30%，強(qiáng)調(diào)與世界先進(jìn)軟件企業(yè)合作發(fā)展的戰(zhàn)略，以及摸索出一整套以知識(shí)型企業(yè)管理為核心的有效運(yùn)營(yíng)體制，從而造就了一批超大型知識(shí)型企業(yè)，使得今天印度軟件產(chǎn)業(yè)保持著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。這也使跨國(guó)公司要想在印度獲得同樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并非易事。
高群耀抱怨說，班加羅爾的機(jī)場(chǎng)是他見過的世上設(shè)施最差的機(jī)場(chǎng)，就像中國(guó)一個(gè)縣級(jí)汽車站; 這里的消費(fèi)者喜歡一次只買一棵煙，而不是一包煙，雖然這樣消費(fèi)成本更高; 一位跨國(guó)公司高管甚至不得不提醒當(dāng)?shù)貑T工不要穿拖鞋參加商務(wù)會(huì)議。但這就是這個(gè)國(guó)家的現(xiàn)實(shí)。軟件業(yè)亦表現(xiàn)出與中國(guó)相當(dāng)大的差異性，在高看來，那種復(fù)制其它地區(qū)商業(yè)模式的思路注定是行不通的——即使是已經(jīng)成功的中國(guó)模式。必須找到熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的印度籍CEO，并創(chuàng)造出只適合印度市場(chǎng)的商業(yè)模式，這就需要跨國(guó)公司真正意識(shí)到，在當(dāng)?shù)亻_展業(yè)務(wù)不僅僅只是一個(gè)銷售行為，而是要全面反映公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和發(fā)展。
世界從來沒有像今天這樣，如此熱衷于談?wù)撝袊?guó)和印度的同時(shí)崛起，而且，這兩個(gè)正在蘇醒的龐然大物還相互凝視，探尋合作，也保持警惕。這恐怕是這個(gè)世紀(jì)最初的10年里，最重要的歷史事件。身處其中并扮演重要參與者和見證者的人，應(yīng)該感到幸運(yùn)。毫無疑問，這將是高群耀的人生中經(jīng)歷的另一段充滿挑戰(zhàn)的巔峰時(shí)刻。
Autodesk亞洲最大發(fā)展中地區(qū)CEO 高群耀
國(guó)際化角色：★★★★
本年度表現(xiàn)：★★★★
推動(dòng)力價(jià)值：★★★★
郭樹清
四大國(guó)有銀行里第一位接受國(guó)際資本市場(chǎng)考驗(yàn)的中國(guó)銀行家
文/本刊記者 李碩
醞釀久矣，國(guó)有四大銀行內(nèi)，終于有一家登陸海外資本市場(chǎng)。
因?yàn)檫@一特殊身份，2005年10月27日，中國(guó)第三大銀行建設(shè)銀行在香港上市時(shí)，籌集到了80億美元資金，這是1980年以來全球銀行業(yè)規(guī)模最大的IPO。
尚未到慶功之時(shí)。對(duì)于海外投資者而言，建行之所以備受青睞，“賭注是，中國(guó)的金融體系——這一長(zhǎng)期以來全球最無效的體制之一—最終被修繕完畢。”《商業(yè)周刊》敏銳的指出。也就是說，建行在未來一段時(shí)間內(nèi)，將是中國(guó)銀行業(yè)的一個(gè)指標(biāo)。因國(guó)務(wù)院已經(jīng)批準(zhǔn)中國(guó)銀行的IPO，預(yù)期2006年5月海外上市，中行的招股價(jià)格，一定程度上取決于建行的表現(xiàn)給了投資者怎樣的信心與預(yù)期。
對(duì)于2005年3月17日方就任建行董事長(zhǎng)一職的郭樹清，壓力似乎層出不窮。自建行前董事長(zhǎng)張恩照因丑聞辭職，火線上陣的他面臨著重拾投資者信心、走出人事危機(jī)并推進(jìn)建行上市等一系列難題。
郭首先著手理順股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層的關(guān)系，一改過去黨委會(huì)作為銀行管理核心的局面。在游說國(guó)際投資者的過程中，郭樹清憑借一口流利的英語以及坦率的態(tài)度為建行大大加分。他果斷中止同花旗集團(tuán)冗長(zhǎng)的談判，迅速引進(jìn)了美國(guó)銀行作為新的戰(zhàn)略投資者，從而大大提高建行的上市進(jìn)程。
在建行內(nèi)部，郭樹清力圖樹立新的企業(yè)文化。接過權(quán)杖不久，他便對(duì)外宣稱，要在建行確立以客戶為中心和市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的文化。此外，郭樹清還帶動(dòng)了建行從上到下的問責(zé)風(fēng)暴，迫使不合格的管理者主動(dòng)讓位。在過去以“準(zhǔn)政府”機(jī)構(gòu)自居的國(guó)有銀行，他所做的一切都力圖使這家銀行完成向真正的國(guó)際化與商業(yè)化轉(zhuǎn)變。
足可令其欣慰的是，上市以來，建行的股價(jià)一直在增長(zhǎng)：從2.35港元，到1月中旬接近3元，漲幅近30%。
建設(shè)銀行股份有限公司董事長(zhǎng) 郭樹清
國(guó)際化角色：★★★★
本年度表現(xiàn)：★★★★★
推動(dòng)力價(jià)值：★★★★
陳峰
中國(guó)民航業(yè)內(nèi)最國(guó)際化的企業(yè)的鍛造者
文/鄭治
地方航空公司偏安一隅的結(jié)局是什么？要么被國(guó)航、東航和南航三大巨頭兼并，要么被消滅。但只有海航集團(tuán)，在所有非嫡系航空公司里活了下來，而且將版圖擴(kuò)展至全國(guó)，甚至全亞洲。
13年前，陳峰憑著1000萬元資金和海南省政府的一紙批文，在南中國(guó)的一個(gè)海島上創(chuàng)建海航。一位海航第一代乘務(wù)員曾向本刊記者回憶說，她們當(dāng)時(shí)住在條件簡(jiǎn)陋的鐵皮活動(dòng)房里，南方的暴雨經(jīng)常把屋頂打得乒乓作響，在半夜把她們吵醒。而今，海航已發(fā)展成為中國(guó)第4大航空集團(tuán)，機(jī)隊(duì)規(guī)模超過110架，開辟國(guó)內(nèi)外90個(gè)城市近500條航線，每周航班量約3000個(gè)班次。2005年，海航資產(chǎn)規(guī)模突破440億元，營(yíng)業(yè)收入突破140億元。
2005年10月，索羅斯向海航再次注資2500萬美元，海南省政府隨后也出資15億元，助其實(shí)現(xiàn)組建大新華航空集團(tuán)的夢(mèng)想。同時(shí)，海航用以參與國(guó)際貨運(yùn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的揚(yáng)子江快運(yùn)也引進(jìn)臺(tái)灣華航作為戰(zhàn)略投資者，即將開飛中美、中歐航線；用以參與國(guó)際公務(wù)機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的金鹿公務(wù)機(jī)公司已經(jīng)是亞洲最大的公務(wù)機(jī)公司；用以探索低成本民航市場(chǎng)的云南祥鵬航空亦即將誕生。可以說，海航已經(jīng)做好了成為一家國(guó)際性航空公司的準(zhǔn)備。
海航13年的發(fā)展歷史中，最讓人感興趣的一點(diǎn)就是，每一次的兼并擴(kuò)張都能迅速轉(zhuǎn)變?yōu)楹：降纳a(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力，而非變成整合“包袱”。
無論是新華航空、長(zhǎng)安航空或者山西航空，在整合后都發(fā)生了翻天覆地的變化。只因?yàn)閾Q了全新的機(jī)制，整合了內(nèi)部資源，面貌便煥然一新。同樣的故事也發(fā)生在海口美蘭國(guó)際機(jī)場(chǎng)、三亞鳳凰國(guó)際機(jī)場(chǎng)以及其他海航所重組的企業(yè)中。正是靠著這種以強(qiáng)大同化能力為基礎(chǔ)的包容性，海航迅速構(gòu)筑了自己的集團(tuán)性結(jié)構(gòu)。
但陳峰并沒有因此自滿。“海航發(fā)展的過程中也有無數(shù)的金沙江和大渡河，甚至某一個(gè)坎過不去，整個(gè)歷史就會(huì)改寫。”陳峰說。
海航集團(tuán)董事長(zhǎng) 陳峰
國(guó)際化角色：★★★★
本年度表現(xiàn)：★★★
推動(dòng)力價(jià)值：★★★
鐘亮
這位來自土家族鄉(xiāng)村的22歲少年標(biāo)志著中國(guó)創(chuàng)新力量的興起
文/趙聰慧
2005年4月，在上海國(guó)際車展上，法國(guó)標(biāo)致汽車公司國(guó)際部總經(jīng)理Christian Delous親自將標(biāo)致汽車設(shè)計(jì)大賽的季軍獎(jiǎng)牌和2.1萬元人民幣的獎(jiǎng)金頒給了一名中國(guó)的設(shè)計(jì)師，其時(shí)只有21歲的武漢理工大學(xué)工業(yè)設(shè)計(jì)系的鐘亮。這一主題為“為不遠(yuǎn)的將來，設(shè)計(jì)你夢(mèng)想中的標(biāo)致汽車”的國(guó)際頂級(jí)汽車設(shè)計(jì)大賽，在全球有3800份競(jìng)爭(zhēng)作品，其結(jié)果由105000張媒體和公眾的在線投票評(píng)選產(chǎn)生。
為鐘亮贏得此殊榮的，是他用一個(gè)晚上的時(shí)間設(shè)計(jì)的一款名為“ZCC”的紅色概念車。他以將資源效率最大化使用為原則，注重實(shí)用性，設(shè)計(jì)出階梯式底盤，同時(shí)利用燃料電池設(shè)備，使其底盤厚度不超過20厘米，最大程度上利用每一寸空間。
這個(gè)改變西方對(duì)中國(guó)設(shè)計(jì)業(yè)看法的人，出生于湖北恩施土家族苗族自治州鶴峰縣。村鎮(zhèn)里的老人精于手工業(yè)，鐘亮從小看著他們編織各種竹制品、草鞋和籃筐，正是這種純樸的家鄉(xiāng)風(fēng)俗啟蒙了鐘亮對(duì)各種技藝的好奇。在進(jìn)入大學(xué)后，鐘感覺到，老師所能教授的知識(shí)太基礎(chǔ)理論化，更多時(shí)間，他只能通過互聯(lián)網(wǎng)尋找國(guó)際著名設(shè)計(jì)公司的作品。在校期間，他經(jīng)常組織同學(xué)一起“做項(xiàng)目”，由他擔(dān)任造型設(shè)計(jì)師的“太一工作組”在小型燃料電池汽車亦小有名氣。
現(xiàn)在，鐘亮已經(jīng)成為東風(fēng)汽車工程研究院技術(shù)中心造型室的設(shè)計(jì)師，參與5年后將面世的第三代軍車造型的設(shè)計(jì)。
“這個(gè)工作機(jī)遇的獲得主要得益于那個(gè)大獎(jiǎng)。”鐘亮告訴《環(huán)球企業(yè)家》。從去年1月底比賽結(jié)果公布之后的兩個(gè)月內(nèi)，鐘亮都在各種媒體和閃光燈的追逐中推進(jìn)自己的畢業(yè)設(shè)計(jì)。直到有一天，東風(fēng)汽車公司工程研究院的院長(zhǎng)親自打來了電話，誠(chéng)邀鐘亮到東風(fēng)實(shí)習(xí)。
當(dāng)時(shí)有好多家公司想挖他，甚至包括聯(lián)想集團(tuán)。但鐘亮說，“我依然熱愛設(shè)計(jì)汽車。”
目前鐘亮所在的造型設(shè)計(jì)科一共有8位設(shè)計(jì)師，他們被鐘亮尊稱為“師父”。前輩的經(jīng)驗(yàn)讓鐘亮發(fā)現(xiàn)自己以前是想法不少卻雜亂無章，還需要進(jìn)一步將設(shè)計(jì)理念和操作實(shí)際相結(jié)合。
但這并不是讓鐘亮最感慨的。最大的問題仍是，到目前為止，中國(guó)創(chuàng)意工業(yè)的生態(tài)環(huán)境尚未真正形成，國(guó)內(nèi)多數(shù)公司在提倡發(fā)展自主品牌的同時(shí)，并沒有給設(shè)計(jì)師們留出自由發(fā)揮的空間，上傳下達(dá)的任務(wù)型體系往往讓設(shè)計(jì)流于形式。每個(gè)設(shè)計(jì)師所能負(fù)責(zé)的范疇很狹窄，結(jié)構(gòu)工程師、電氣工程師和造型設(shè)計(jì)師之間的交流機(jī)會(huì)不多，導(dǎo)致很多想法都無法付諸實(shí)施。此外，獎(jiǎng)懲制度不夠明確，也局限了設(shè)計(jì)的發(fā)展。
這讓鐘亮開始更長(zhǎng)遠(yuǎn)地規(guī)劃自己的未來：至少留出一年時(shí)間的“緩沖期”補(bǔ)足自己的經(jīng)驗(yàn)見識(shí)，30歲之前到國(guó)外再讀兩年書。
東風(fēng)汽車工程研究院設(shè)計(jì)師 鐘亮
國(guó)際化角色：★★
本年度表現(xiàn)：★★★★
推動(dòng)力價(jià)值：★★★
魏家福
讓全球業(yè)務(wù)分布最廣的大型國(guó)企中遠(yuǎn)年利潤(rùn)額增長(zhǎng)38倍，他只用了7年
文/黃河
20多年前，當(dāng)魏家福還是中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸(集團(tuán))總公司的一名船長(zhǎng)時(shí)，他在前往新加坡的航線上第一次遇到了海盜，當(dāng)時(shí)他和6位船員手腳被捆，海盜逼他們將錢交出來，同時(shí)威脅如果報(bào)警就殺了魏。在用英語和海盜周旋了許久后，海盜一撤退，魏就立刻從地上蹦起來，拉響了警報(bào)。“我當(dāng)時(shí)被綁第一想到的就是我的船，我的船員，如果不報(bào)警，可能都會(huì)完蛋。”魏回憶說。
1998年，魏出任中遠(yuǎn)集團(tuán)總裁時(shí)，該公司的全年利潤(rùn)只有5.18億元。7年后的2005年，這家曾處于虧損邊緣的老國(guó)企，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)200億元，海運(yùn)量突破3億噸大關(guān)。位列世界第二大船運(yùn)公司。這個(gè)被稱為除了南極洲沒有員工的公司，目前在全球有700多家分公司，4000多名外國(guó)雇員。2005年6月30日，中遠(yuǎn)控股在香港順利上市，這使中遠(yuǎn)集團(tuán)在海內(nèi)外擁有的上市公司已達(dá)7家。
在拓展海外業(yè)務(wù)方面，曾接受過通用電氣總裁培訓(xùn)和哈佛大學(xué)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代管理培訓(xùn)的魏家福，一方面通過控股的3家海外上市公司為集團(tuán)發(fā)展籌資，另一方面也積極和美國(guó)、歐洲等地方的港口合作，實(shí)現(xiàn)中遠(yuǎn)的班輪在各地掛靠。到目前為止，中遠(yuǎn)船隊(duì)的航線遍及世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的1200多個(gè)港口，海外資產(chǎn)已達(dá)700億元人民幣，占總資產(chǎn)的一半。
“我相信一頭獅子帶著一群羊能打敗一只羊帶著的一群獅子。”更喜歡被人稱為“魏船長(zhǎng)”的魏家福說。
中遠(yuǎn)集團(tuán)董事長(zhǎng) 魏家福
國(guó)際化角色：★★★★★
本年度表現(xiàn)：★★★★★
推動(dòng)力價(jià)值：★★★★
薄熙來
中國(guó)新一代政府官員的象征：親和、透明、有理有節(jié)的儒雅知識(shí)分子
文/姚一
“在我30多年的國(guó)際談判生涯中，薄熙來是一個(gè)最為嚴(yán)厲、強(qiáng)硬的談判對(duì)手。”歐盟駐華大使賽日?安博評(píng)價(jià)說。
商務(wù)部部長(zhǎng)薄熙來代表著中國(guó)新一代政府官員的形象：親和、透明、有理有節(jié)的儒雅知識(shí)分子，更懂得國(guó)際慣例。從大連市長(zhǎng)、遼寧省長(zhǎng)到商務(wù)部部長(zhǎng)，強(qiáng)硬的工作作風(fēng)從沒有在薄熙來身上消失，他曾說自己是個(gè)急性子，“有什么說什么”。
中國(guó)商務(wù)部的工作人員都不知道薄部長(zhǎng)什么時(shí)候在休息。保安經(jīng)常在深夜里看見他在商務(wù)部的大院里踱步，而白天等著他的通常是一輪接一輪的外事活動(dòng)、公務(wù)處理、會(huì)議列席和考察調(diào)研，雙鬢已經(jīng)斑白的薄熙來，始終一副舉重若輕的樣子。
2005年4月，美國(guó)與歐盟分別對(duì)中國(guó)紡織品實(shí)施特保措施，薄馬上應(yīng)戰(zhàn)，與歐盟貿(mào)易委員曼德爾森在6月11日晚23時(shí)59分與中國(guó)達(dá)成“最后一分鐘協(xié)議”，避免了一場(chǎng)可能發(fā)生的紡織品貿(mào)易戰(zhàn)。中歐紡織品貿(mào)易爭(zhēng)端成功解決之后，中美立刻開始了前前后后共7場(chǎng)的正式磋商。直到11月與美國(guó)就部分紡織品簽訂了諒解備忘錄之后，薄指責(zé)美方體現(xiàn)的靈活性還不夠。
在幾乎貫穿2005年全年的紡織品貿(mào)易爭(zhēng)端中，薄熙來外要面對(duì)歐美層出不窮、咄咄逼人的設(shè)限及特保規(guī)定，內(nèi)又要承受國(guó)內(nèi)出口企業(yè)的壓力。薄一邊堅(jiān)持紡織品一體化中中國(guó)應(yīng)得的權(quán)益，也較好作出權(quán)衡，表現(xiàn)了中國(guó)政府在歐美市場(chǎng)平穩(wěn)過渡問題上的責(zé)任感。
2004年薄履新之時(shí)，中國(guó)的外貿(mào)交易額第一次突破萬億美元大關(guān)。作為一個(gè)貿(mào)易大國(guó)的商務(wù)部部長(zhǎng)，薄熙來對(duì)于歐美貿(mào)易特保政策一貫回應(yīng)以強(qiáng)硬態(tài)度，但又不失幽默：“歐美應(yīng)該用更多的精力去抓高新技術(shù)，而不要在襯衫、襪子、褲子，這些問題上跟我們閑扯。”
商務(wù)部部長(zhǎng) 薄熙來
國(guó)際化角色：★★★★★
本年度表現(xiàn)：★★★★★
推動(dòng)力價(jià)值：★★★★
【外來者】
楊向東
中國(guó)迄今最大一筆私人股權(quán)交易的“造雨人”
文/張亮
自1987年進(jìn)入華爾街，楊向東見證了收購(gòu)兼并的一部近代史：1980年代末，正是美國(guó)金融界收購(gòu)兼并的高潮，楊工作后一年，私人股權(quán)投資歷史上最大的交易誕生，KKR買下RJR納貝斯科；1991年，日本企業(yè)高調(diào)“入侵”美國(guó)期間，楊參與了日本伊藤洋華堂對(duì)7-11便利店的收購(gòu)，這是至今日本企業(yè)海外并購(gòu)為數(shù)不多的成功案例之一；亞洲金融風(fēng)暴過后，他牽頭完成了高盛對(duì)韓國(guó)最大的銀行韓國(guó)國(guó)民銀行的投資，短時(shí)間內(nèi)，5億美元的注資變成了15億美元的回報(bào)，這一成功經(jīng)驗(yàn)使他認(rèn)為，私人股權(quán)投資在亞洲也可以找到數(shù)億美元規(guī)模的大項(xiàng)目。
3年前，身為凱雷投資集團(tuán)董事總經(jīng)理兼亞洲收購(gòu)業(yè)務(wù)聯(lián)席主管的楊認(rèn)為進(jìn)入中國(guó)的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。而他眼前的一切，頗有一種“昨日重現(xiàn)”之感。30年前，私人股權(quán)投資(private equity)在美國(guó)發(fā)端之初，業(yè)務(wù)的開拓也舉步維艱：需要和企業(yè)管理者、政府和銀行進(jìn)行漫長(zhǎng)的說服工作。這正是他今天在中國(guó)必須做的。
經(jīng)歷過眾多“大交易”的楊相信，在中國(guó)完成數(shù)億美元的交易并非不可能，但他的旅途艱辛：2004年末，凱雷宣布將對(duì)中國(guó)投資10億美元時(shí)，這似乎預(yù)示著一系列交易即將締結(jié)。但隨著凱雷與徐工集團(tuán)、太平洋人壽的談判不斷傳出雜音，外界對(duì)在中國(guó)進(jìn)行如此大規(guī)模的有效投資持懷疑態(tài)度。
一切在2005年底發(fā)生巨變。2005年末，凱雷集團(tuán)連續(xù)兩次刷新了中國(guó)最大私人股權(quán)交易的記錄——先是10月25日，它與徐工集團(tuán)簽署協(xié)議，出資3.75億美元收購(gòu)徐工集團(tuán)工程機(jī)械有限公司85%的股權(quán)；隨即，12月19日，它又以4.1億美元投資中國(guó)第三大人壽保險(xiǎn)公司太平洋人壽，獲得后者24.975%的股權(quán)。因其開創(chuàng)意義，所有喧囂均為之一變。
現(xiàn)在，金融業(yè)內(nèi)人士普遍表示，2006年，被視為私人股權(quán)投資將在中國(guó)大有作為的一年。“保守的估計(jì)”，將有50億美元以收購(gòu)型基金(buyout fund)和風(fēng)險(xiǎn)投資(Venture Capital)的方式進(jìn)入中國(guó)，而不那么保守的說，這筆資金可能高達(dá)100億美元。
“就算每單項(xiàng)目1億美元，也要有100個(gè)這樣的項(xiàng)目，我認(rèn)為這不可能”，楊向東對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說，他語速極快，但態(tài)度謹(jǐn)嚴(yán)：“雖然我也不希望每個(gè)項(xiàng)目在中國(guó)都花兩年時(shí)間，但在中國(guó)完成一個(gè)大型項(xiàng)目，如果少于六個(gè)月，是非常危險(xiǎn)的。”
歷史在中國(guó)迅速而巨細(xì)無遺的再現(xiàn)，而過往的經(jīng)驗(yàn)則讓楊感覺到了前所未有的角色感：中國(guó)市場(chǎng)廣闊，不乏有成本控制能力極佳的企業(yè)，但挑戰(zhàn)在于，國(guó)際化的到來，讓它們別無選擇，即使不主動(dòng)出擊，國(guó)際對(duì)手也會(huì)來到中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)。
正仿佛歷史學(xué)家湯因比在其名著《歷史研究》中所說：每個(gè)民族的文化，產(chǎn)生于該民族對(duì)外在挑戰(zhàn)的應(yīng)對(duì)。5年前，楊向東尋找的是規(guī)模較小的外商投資的企業(yè)，現(xiàn)在出發(fā)點(diǎn)已經(jīng)完全改變，他希望能夠找到有機(jī)會(huì)成為國(guó)際級(jí)的企業(yè)，而凱雷則是幫助其加快這一過程的公司。
自2002年底，國(guó)際私人股權(quán)投資業(yè)另一巨頭新橋輾轉(zhuǎn)進(jìn)入深發(fā)展，收購(gòu)型基金在中國(guó)已然倍受關(guān)注，但至今仍缺乏成功案例。對(duì)此，楊同樣充滿耐心，表示希望用5年時(shí)間將剛剛進(jìn)入的兩家公司打造為凱雷在中國(guó)的“名片”。
楊同樣樂見其成的是，在未來3、5年內(nèi)，對(duì)于金融杠桿的應(yīng)用，政策或許改變，而投資退出機(jī)制也將在此階段完善，最重要的，更多企業(yè)管理層將真正成熟。這都會(huì)帶來私人資本投資的巨大商業(yè)機(jī)會(huì)。
【大交易】
徐工與太保，對(duì)于凱雷而言，堪稱兩次一波三折的收購(gòu)事件。它們都是2003年開始接洽，但直到2005年底方告一段落。3年的風(fēng)云流變，“富有耐心”已經(jīng)不足以含蓋其背后的曲折：據(jù)說其間楊向東亦有揮袖而去之舉。
事后，楊表示，最根本的談判技巧是“把個(gè)人的自我放在一邊”。因?yàn)樗煌撸菄?guó)有企業(yè)的領(lǐng)袖，雙方坐在一起，最重要的是以專業(yè)精神就事論事，而不是凱雷單方把美國(guó)經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)加過來。所以整個(gè)過程中，摒棄個(gè)人性格遠(yuǎn)比展現(xiàn)性格和善的一面來得更為有效。
“真正了解中國(guó)國(guó)情最為重要”，楊說。當(dāng)被問及其人是否不易沮喪，楊一笑置之——真正讓其堅(jiān)持下來的，是經(jīng)驗(yàn)告訴他：對(duì)方同樣需要?jiǎng)P雷，自己并不是唯一在等待的人。
與徐工接洽之初，凱雷向?qū)Ψ浇榻B：“我們會(huì)采取方法來幫助企業(yè)取得成功”，所得到的回答是：所有人都在這么說。楊果斷改變戰(zhàn)術(shù)，將對(duì)方帶到美國(guó)，調(diào)查其同行是如何運(yùn)做的。在一家凱雷參與的建筑機(jī)械零部件企業(yè)內(nèi)，楊邀請(qǐng)中美雙方交流管理心得，表明自己所代表的公司的確卓有經(jīng)驗(yàn)。
而交涉之中，徐工表示不希望看到大規(guī)模裁員，楊也自問：“我們進(jìn)來不是為了要做大規(guī)模的裁員”，由此向?qū)Ψ奖ＷC不會(huì)一進(jìn)來就大幅減員。
但這種轉(zhuǎn)圜之舉，并不意味著凱雷會(huì)失卻自己的身份：收購(gòu)型基金的本質(zhì)在于，通過買得絕對(duì)控股，可以對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向掌握盡可能多的主動(dòng)，推進(jìn)一些原有體制下難以進(jìn)行的變革。
進(jìn)入之后，楊向東會(huì)很直接的告訴被投資公司，其國(guó)際同行的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)、治理結(jié)構(gòu)以及企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是什么樣的。比如太平洋保險(xiǎn)的一個(gè)現(xiàn)狀是，擔(dān)任地區(qū)性管理職能的分公司比總部的業(yè)務(wù)管理功能要強(qiáng)很多。凱雷誠(chéng)然可以理解，地方積累強(qiáng)大的執(zhí)行力，是國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)所必須具備的基礎(chǔ)，但楊向東也很直截的表示：一旦和非常規(guī)范化的國(guó)際企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)總部的管理要求就必須提到一個(gè)更高的標(biāo)桿上，因此凱雷一定會(huì)協(xié)助太保，把公司從分支結(jié)構(gòu)變成總部為核心的垂直式管理。
“我們要做的，是非常大的動(dòng)作，是真正從根本上和管理層一起，按照國(guó)際水準(zhǔn)把公司所需要的治理結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)做一些調(diào)整。”楊說。
改組后的太平洋人壽將實(shí)行管理委員會(huì)管理制。這個(gè)委員會(huì)向董事會(huì)匯報(bào)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的具體實(shí)施。委員會(huì)實(shí)行總監(jiān)制，投資、精算、產(chǎn)品、銷售、風(fēng)險(xiǎn)控制等部門總監(jiān)由外方招聘專業(yè)人士出任。
而對(duì)于技術(shù)要求高的徐工，凱雷則盡量身定制支持手段：和國(guó)際上一些技術(shù)零部件的公司商討，組建合資公司或收購(gòu)相應(yīng)技術(shù)，以此直接提高徐工的技術(shù)能力。而在內(nèi)部，凱雷也著手幫其計(jì)劃，如何將技術(shù)研發(fā)程序化及增強(qiáng)。
這些調(diào)整，在楊看來，并不是小修小補(bǔ)，而是真正從根本上和管理層一起，按照國(guó)際水準(zhǔn)把公司所需要的治理結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)做大手術(shù)。楊向東甚至近期還要參與到兩家公司的人才招聘工作中來。
凱雷投資董事總經(jīng)理 楊向東
國(guó)際化角色：★★★★
本年度表現(xiàn)：★★★★★
推動(dòng)力價(jià)值：★★★★
威爾伯·羅斯
67歲的“破產(chǎn)之王”終于把觸角伸向中國(guó)增
威爾伯·羅斯(Wilbur Ross)出現(xiàn)在哪里，哪里就有被埋沒的價(jià)值
2002、2003年，他先后以3.25億和15億美元買進(jìn)美國(guó)大型鋼鐵廠LTV和伯利恒鋼鐵，將它們整合為美國(guó)鋼鐵業(yè)第二大公司國(guó)際鋼鐵集團(tuán)。就在外界認(rèn)為這人瘋了的時(shí)候，2005年5月，羅斯以45億美元將國(guó)際鋼鐵集團(tuán)出售給米塔爾公司，從中獲利2.6億元。
這個(gè)被FORTUNE雜志冠以“the bankruptcy king”(破產(chǎn)之王)之名的美國(guó)一流投資家，善于在鋼鐵、紡織、汽車零件等夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)帶排沙揀金，而其低價(jià)購(gòu)買瀕臨破產(chǎn)企業(yè)，依靠有效的裁減成本創(chuàng)造價(jià)值的手段，也為其贏得了另一種名聲：禿鷲(詳見本刊2005年8月號(hào)封面文章《禿鷲投資之王》)。
去年7月，羅斯悄然出現(xiàn)在中國(guó)嘉興，斥資1億美元在當(dāng)?shù)嘏d建紡織廠。你可將此視為羅斯在2004年整合Burlington Industries和Cone Mills兩家公司、組建全球最大粗斜紋棉布生產(chǎn)商國(guó)際紡織集團(tuán)后的跟進(jìn)之舉。
這已是羅斯第十六次中國(guó)之行，67歲的他對(duì)中國(guó)的興趣與日俱增。他不僅毫不掩飾對(duì)中國(guó)煤炭業(yè)和汽車零件的強(qiáng)烈興趣和合作意向，甚至對(duì)中國(guó)的藝術(shù)興趣盎然。是次中國(guó)之旅，羅斯馬不停蹄地與中國(guó)銀行人士接觸，其目的在于，他需要本土合作伙伴幫其“在未來收購(gòu)不良資產(chǎn)時(shí)不犯錯(cuò)誤”。“收購(gòu)是最大的創(chuàng)造價(jià)值的工具，但只有明智的運(yùn)用它，才能產(chǎn)生非常好的結(jié)果。”羅斯的論斷，正是對(duì)其身份，對(duì)其價(jià)值的最佳詮釋。
美國(guó)國(guó)際紡織集團(tuán)董事長(zhǎng) 威爾伯·羅斯
國(guó)際化角色：★★★★
本年度表現(xiàn)：★★★★
推動(dòng)力價(jià)值：★★★★
郭可尊
Inside中國(guó)PC市場(chǎng)的是這位還未正式加冕的女皇
文/程亞婷
長(zhǎng)期處于追隨者的位置，這會(huì)令人越來越沮喪，還是挑戰(zhàn)越強(qiáng)越興奮？AMD和Intel同時(shí)誕生于1960年代末，但在長(zhǎng)達(dá)46年的歷史中，一直處于市場(chǎng)老二的AMD估計(jì)屁股都快坐出繭子了。
但在2005年10月，AMD取得了這場(chǎng)曠日持久的芯片之戰(zhàn)的一次短暫勝利：市場(chǎng)研究公司Current Analysis最新發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，AMD的電腦芯片出貨量在美國(guó)市場(chǎng)歷史上第一次在單月超過Intel。雖然以市場(chǎng)份額計(jì)，這一勝利只有1.3個(gè)百分點(diǎn)(AMD是49.8%，Intel為48.5%)，而且因?yàn)镮ntel平均售價(jià)高，以銷售收入計(jì)，AMD仍落后于對(duì)手。
在中國(guó)呢？AMD曾經(jīng)度過“丟失的十年”，但現(xiàn)在，與Intel的差距逐漸縮小，并且在后者長(zhǎng)期盤踞的OEM市場(chǎng)也取得廣泛突破。而這一點(diǎn)，正是郭可尊在向《環(huán)球企業(yè)家》回顧自己就任AMD大中華區(qū)總裁以來最大的喜悅。國(guó)內(nèi)主要PC制造商都已經(jīng)與AMD建立了OEM同盟關(guān)系，當(dāng)聯(lián)想董事長(zhǎng)楊元慶說出“Intel應(yīng)該尊重客戶的選擇”而開始采購(gòu)AMD芯片時(shí)，Intel只是以一句酸溜溜的“希望國(guó)內(nèi)PC廠商不要繼續(xù)在低價(jià)上慘烈競(jìng)爭(zhēng)”來回應(yīng)。2005年第三季度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，與上年同期相比，AMD針對(duì)OEM廠商的銷售增長(zhǎng)超過了100%。
2005年郭可尊交出的漂亮成績(jī)單上還遠(yuǎn)不止這些。斥資1億美元在蘇州成立的CPU封裝測(cè)試廠已于3月投產(chǎn)；5月，AMD首款用于服務(wù)器的雙核心處理器芯片在中國(guó)市場(chǎng)正式發(fā)布；10月，AMD向中國(guó)轉(zhuǎn)讓X86微處理器核心技術(shù)，這一舉措被郭可尊視為AMD推動(dòng)中國(guó)商業(yè)國(guó)際化、推動(dòng)科技創(chuàng)新全球化的一次盛事。
“低調(diào)”和“謙遜”是被用來形容郭可尊最為頻繁的兩個(gè)詞匯。憑借郭氏和政府及業(yè)界良好的合作關(guān)系，她果然不辱使命。正是通過這一系列AMD從不曾有的舉措，郭可尊著力倡導(dǎo)的“新合作精神”盡顯，并對(duì)各合作伙伴開始“價(jià)值傳遞”。這也正是郭氏引發(fā)AMD變革的利器。AMD大膽而長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)是：到2015年，與行業(yè)伙伴一道，為全球50%的人口提供互聯(lián)網(wǎng)連接和計(jì)算能力。
當(dāng)然，作為后來者，AMD已然取得的市場(chǎng)份額在芯片大佬英特爾面前仍處弱勢(shì)。不過，AMD不再是亦步亦趨，而是在技術(shù)創(chuàng)新上試圖超越并正面迎擊英特爾。日前，在拉斯維加斯舉辦的國(guó)際消費(fèi)性電子產(chǎn)品展上，AMD推出的Live!平臺(tái)與英特爾的Viiv平臺(tái)一較長(zhǎng)短，這意味著AMD同英特爾在數(shù)碼家庭市場(chǎng)的爭(zhēng)奪已然展開。
AMD大中華區(qū)總裁 郭可尊
國(guó)際化角色：★★★★
本年度表現(xiàn)：★★★★★
推動(dòng)力價(jià)值：★★★★
方東林
華納提供優(yōu)質(zhì)低價(jià)正版影碟的行動(dòng)客觀上也在推進(jìn)中國(guó)整個(gè)商業(yè)環(huán)境的“正版化”
文/程亞婷
“要碟嗎？”
這是中國(guó)龐大的銷售盜版音像制品的街頭游擊隊(duì)最典型的一句推銷語言。這些游擊隊(duì)不僅讓中國(guó)政府頭疼，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，就連華納兄弟等國(guó)際娛樂巨頭也感到束手無策。
面對(duì)這樣一個(gè)市場(chǎng)，時(shí)代華納旗下的美國(guó)華納家庭錄影公司卻在2005年2月宣布了一項(xiàng)歷史性的投資決策：與中國(guó)錄音錄像出版總社合作組建中錄華納家庭娛樂有限公司，在中國(guó)發(fā)行正版DVD/VCD。但很多人對(duì)這一投資決策卻表示懷疑。
中國(guó)一年的錄影制品消費(fèi)量可以毫不費(fèi)力地超過10億張，但盜版產(chǎn)品卻占主導(dǎo)地位，“這正是發(fā)展正版錄影市場(chǎng)的最好機(jī)會(huì)。”方東林(Tony Vaughan)對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。這位中錄華納家庭娛樂有限公司的總裁似乎由此看到了“絕望中的希望”。
光喊口號(hào)是沒有用的。方東林的策略是，以略高于盜版的價(jià)格提供包含更多價(jià)值的錄影制品。相對(duì)于美國(guó)市場(chǎng)一張DVD18美元左右的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，中錄華納投放內(nèi)地市場(chǎng)的正版碟分為售價(jià)22元的“銀版”和售價(jià)35元左右的“金版”。“銀版”DVD是在美國(guó)院線上映后最短時(shí)間內(nèi)登陸中國(guó)的電影，“金版”則與美國(guó)DVD上市時(shí)間基本保持同步，不過增添了許多幕后花絮及明星訪談。前者為了和盜版商搶時(shí)間，后者拼的是精良制作。
蘋果公司將每首iPod播放的歌曲價(jià)格定為99美分，從而幫助美國(guó)音樂界打敗了互聯(lián)網(wǎng)的盜版活動(dòng)。現(xiàn)在，時(shí)代華納和其它娛樂公司也希望這種低價(jià)策略能獲得同樣的效果：如果碟片質(zhì)量一流，讓消費(fèi)者免去購(gòu)買劣質(zhì)商品的風(fēng)險(xiǎn)，價(jià)格高出的幅度也是市場(chǎng)能夠接受的。
但低價(jià)還不是方東林惟一的武器。為了與盜版打“時(shí)間戰(zhàn)”，中錄華納盡量提早正版DVD的上市時(shí)間。2005年6月3日，中錄華納在中國(guó)大陸發(fā)行的第一張DVD《牛仔褲的姐妹情誼》做到了與美國(guó)院線同日上市；隨后的《蝙蝠俠：俠影之謎》和《哈利波特與火焰杯》等大片則做到了比美國(guó)市場(chǎng)提前一個(gè)月上市。同時(shí)，中錄華納第一次將DVD的發(fā)行渠道創(chuàng)造性地?cái)U(kuò)展至超市、書報(bào)亭等消費(fèi)者易于購(gòu)買的場(chǎng)所。
從2005年11月起，中錄華納還拿到了華納兄弟的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——環(huán)球影業(yè)和夢(mèng)工廠的錄影制品在中國(guó)大陸的發(fā)行權(quán)。
盡管戰(zhàn)勝盜版的挑戰(zhàn)巨大，但華納的做法是一個(gè)開始，這不僅是一場(chǎng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品的“正版化”運(yùn)動(dòng)，而且還在很大程度上推進(jìn)了市場(chǎng)游戲規(guī)則和法律監(jiān)管環(huán)境的“正版化”。
中錄華納總裁 方東林
國(guó)際化角色：★★★★
本年度表現(xiàn)：★★★
推動(dòng)力價(jià)值：★★★★
何晶
低調(diào)闖入中國(guó)金融業(yè)的大黑馬
文/ 蔡鈺
2002年，當(dāng)還是副總理夫人的何晶剛剛加盟淡馬錫任執(zhí)行董事時(shí)，除了董事長(zhǎng)丹那巴南，整個(gè)新加坡幾乎無人贊同此舉，甚至國(guó)際輿論也在批評(píng)這項(xiàng)人事任命的動(dòng)機(jī)不當(dāng)：作為新加坡財(cái)政部全資控股的國(guó)有投資公司，淡馬錫一貫以來的操作就已經(jīng)很不透明，何況其時(shí)何晶的丈夫李顯龍恰好還兼任新加坡財(cái)政部部長(zhǎng)，職責(zé)之一正是監(jiān)管淡馬錫。
連一再聲明只看中她能力的董事長(zhǎng)丹那巴南也有些擔(dān)憂，他認(rèn)為何晶的家庭背景可能會(huì)成為她工作中的障礙而非益處。
聲名所累的何晶選擇沉默。她從不接受采訪，即使在公開場(chǎng)合講話也很少回答提問。
然而，淡馬錫卻日漸高調(diào)起來。2004年何晶出任淡馬錫CEO后，淡馬錫更是突破30年的傳統(tǒng)公開了首份年度報(bào)告，讓好奇多年的市場(chǎng)得以一窺究竟。
在她的掌控下，向外公開的不僅是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，還有國(guó)際化步伐。這家控制著新加坡本土多數(shù)國(guó)有企業(yè)的國(guó)有投資公司突然成為亞洲最具野心的投資者之一，目前已經(jīng)控制了1030億新元(約合210億美元)的資產(chǎn)，成立31年以來，市值的年平均投資回報(bào)率高達(dá)18%，派給股東的年平均現(xiàn)金股息也超過7%。
在她的計(jì)劃里，未來淡馬錫1/3的海外投資將投向中國(guó)、印度、印尼、韓國(guó)與馬來西亞等人口總和占全世界45%的國(guó)家。短短兩年，淡馬錫在中國(guó)的投資金額已經(jīng)超過527億元人民幣，涉足行業(yè)包括電力、保險(xiǎn)、港口、運(yùn)輸、醫(yī)藥等。
投資中國(guó)金融業(yè)也成了打上何晶印記的淡馬錫擴(kuò)張戰(zhàn)略的一部分: 2005年投資14億美元成為中國(guó)建設(shè)銀行的戰(zhàn)略投資人，在后者赴港上市后迅速升值一倍；向規(guī)模稍小的民生銀行投資1.1億美元購(gòu)買其5%股權(quán)；盡管在入股中國(guó)銀行一案中遭遇麻煩，但在略為調(diào)高出價(jià)、降低入股比例后，淡馬錫仍得以順利進(jìn)場(chǎng)。借助敏銳的洞察力與果敢的決策力，何晶執(zhí)掌的淡馬錫一下子成為中國(guó)金融業(yè)最大的外國(guó)投資者。
現(xiàn)在，人們?cè)谡務(wù)摗暗R錫CEO”何晶時(shí)，還會(huì)有人想到，這個(gè)外表堅(jiān)毅沉默的權(quán)力女性同時(shí)也是“新加坡總理李顯龍夫人、國(guó)父李光耀兒媳”嗎？
淡馬錫CEO 何晶
國(guó)際化角色：★★★★
本年度表現(xiàn)：★★★★
推動(dòng)力價(jià)值：★★★★★
拉克什米·米塔爾
放棄了“控股收購(gòu)”原則，英國(guó)籍印度富豪換來中國(guó)政府一次下不為例的寬大交易
文/蔡鈺
在高度講求精耕細(xì)作與積累核心技術(shù)的鋼鐵業(yè)，英國(guó)籍印度人拉克什米?米塔爾無疑很酷。
從19歲獨(dú)立接管家族部分企業(yè)開始，米塔爾就意識(shí)到，在適當(dāng)時(shí)機(jī)收購(gòu)現(xiàn)成資產(chǎn)比新建鋼鐵廠要有效率得多。通過收購(gòu)，在過去的10年時(shí)間里，米塔爾快速將自己的公司發(fā)展成在世界15個(gè)國(guó)家擁有20多家企業(yè)的世界第一大跨國(guó)鋼鐵集團(tuán)，他的眼光之準(zhǔn)與改造手段之有效令人矚目，他能看到別人看不到的金礦，東歐劇變、世界經(jīng)濟(jì)低潮都成為他的機(jī)會(huì)。現(xiàn)在，他又開進(jìn)了中國(guó)。
經(jīng)過半年的努力，米塔爾鋼鐵終于在2005年7月獲得中國(guó)發(fā)改委批準(zhǔn)，斥資3.1億美元收購(gòu)湖南鋼鐵企業(yè)華菱管線36.673%股權(quán)，以一個(gè)百分點(diǎn)之差成為華菱管線的第二大股東。米塔爾原本想要的是并列第一大股東的地位，但在跟中國(guó)監(jiān)管部門僵持了6個(gè)月后，他同意減少收購(gòu)計(jì)劃中的0.5%持股量。
在這個(gè)米塔爾大張旗鼓進(jìn)行全球并購(gòu)的10年中，這是他罕見的沒有恪守“控股收購(gòu)”原則的一次交易。而在中國(guó)政府看來，這也是一筆下不為例的寬大交易。出于對(duì)基礎(chǔ)行業(yè)受制于外資的擔(dān)憂，監(jiān)管層隨后出臺(tái)《鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》，明確規(guī)定外商不準(zhǔn)控股中國(guó)鋼鐵企業(yè)。這被視為監(jiān)管層對(duì)米塔爾及其它對(duì)中國(guó)市場(chǎng)躍躍欲試的外資公司的回應(yīng)。
中國(guó)市場(chǎng)的誘惑在于，鋼鐵年產(chǎn)量與消費(fèi)量都已超過3億噸，成為全球最大的鋼鐵生產(chǎn)國(guó)和消費(fèi)國(guó)，消耗著約占全球30%的鋼鐵，并開始主導(dǎo)世界鋼鐵行業(yè)。國(guó)際鋼鐵協(xié)會(huì)預(yù)計(jì)，中國(guó)的鋼鐵需求量在2005年增長(zhǎng)10%，今年還將增長(zhǎng)7%至10%。
米塔爾顯然不滿足于在人均鋼鐵消費(fèi)量200千克的13億人口大國(guó)中只拿下一個(gè)支點(diǎn)。面對(duì)政策限制，米塔爾的回答是，向另一家中國(guó)鋼鐵企業(yè)——包頭鋼鐵集團(tuán)發(fā)出收購(gòu)邀請(qǐng)，目標(biāo)仍指向中國(guó)政府的政策底線——控股權(quán)。包鋼集團(tuán)相關(guān)人士告訴本刊，米塔爾自信滿滿地表態(tài)，能做通政府的工作。
第二個(gè)支點(diǎn)尚未有著落。但至少，米塔爾已經(jīng)在湖南盤穩(wěn)了腳跟。此外，米塔爾早在10年前就在北京、廣州、成都與烏魯木齊布下的4個(gè)銷售辦事處，也已經(jīng)在為其中國(guó)地位發(fā)揮效用。憑借這4個(gè)銷售點(diǎn)，米塔爾每年向中國(guó)提供200萬噸鋼鐵，成為中國(guó)最大的鋼鐵進(jìn)口對(duì)象。
中國(guó)的大門沒有關(guān)死。國(guó)內(nèi)企業(yè)自身缺乏產(chǎn)業(yè)規(guī)劃及核心技術(shù)薄弱等問題，亟需外資力量協(xié)助解決。中國(guó)政府正在推動(dòng)大型國(guó)有鋼鐵企業(yè)的整合，加大鋼鐵業(yè)調(diào)控力度。缺乏核心技術(shù)和談判實(shí)力的二三線企業(yè)們?cè)诟叨确稚ⅰo序的市場(chǎng)環(huán)境中只能自求多福，也許像米塔爾這類有收購(gòu)欲的跨國(guó)大公司正是散兵游勇們的救星。
【鋼鐵大王并購(gòu)史】
1976年，米塔爾在19歲時(shí)受父親委托，離開印度到印尼接管一家年產(chǎn)量?jī)H6.5萬噸的小型軋鋼廠，在那里培養(yǎng)出的低成本生產(chǎn)的意識(shí)成為他此后的信仰。
1989年，米塔爾在特立尼達(dá)島和多巴哥島收購(gòu)了一個(gè)不良鋼廠并救活它后，米塔爾家族在印度之外的鋼鐵產(chǎn)能已經(jīng)接近110萬噸。收獲不僅僅是數(shù)字的擴(kuò)大，米塔爾發(fā)現(xiàn)，在適當(dāng)時(shí)機(jī)收購(gòu)現(xiàn)成資產(chǎn)比新建鋼鐵廠要有效率得多。
并購(gòu)史的第一筆已經(jīng)寫下，沒什么好退縮的了。隨后，米塔爾在墨西哥與加拿大小試牛刀，從政府手中以極低價(jià)格買下當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)不善的國(guó)有鋼鐵企業(yè)，以最精明的經(jīng)營(yíng)手段進(jìn)行改造。米塔爾花了2.2億美元——這相當(dāng)于原興建價(jià)格的10%——買來的墨西哥SIBAISA已經(jīng)成為目前世界上成本最低的一家扁平材生產(chǎn)商。
東歐發(fā)生劇變后導(dǎo)致計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制崩潰，身陷囹圄的東歐國(guó)家鋼鐵廠給了米塔爾新的收購(gòu)靈感：這些被僵化計(jì)劃所累的國(guó)有企業(yè)仍有優(yōu)秀的技術(shù)與生產(chǎn)能力，所缺的只是市場(chǎng)渠道。他積極聯(lián)系捷克、波蘭等國(guó)家急于改善經(jīng)營(yíng)狀況的國(guó)有鋼廠，用不裁員、承擔(dān)部分社會(huì)福利等承諾換取當(dāng)?shù)卣С郑越跛u的價(jià)格買下同行們認(rèn)為毫無價(jià)值的資產(chǎn)，施以大刀闊斧的重組。
“可行的投資應(yīng)該將目光著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)時(shí)間框架上，也許甚至多達(dá)10-20年，預(yù)測(cè)未來長(zhǎng)遠(yuǎn)時(shí)間的成本和價(jià)值，以確定評(píng)估是否值得投資。”米塔爾中國(guó)區(qū)總經(jīng)理斯瑞達(dá)(Sridhar Krishnamoorthy)在接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時(shí)，這樣總結(jié)米塔爾鋼鐵的估值標(biāo)準(zhǔn)。2001年到2004年的全球經(jīng)濟(jì)低迷期，鋼鐵業(yè)受挫成為米塔爾的又一機(jī)遇，他持續(xù)購(gòu)入波黑、南斯拉夫、羅馬尼亞等國(guó)的鋼鐵資產(chǎn)。
擴(kuò)張之路并非一帆風(fēng)順，米塔爾并購(gòu)?fù)局兴龅拇螯c(diǎn)工作也曾引起麻煩。2001年，英國(guó)首相托尼?布萊爾在給羅馬尼亞總統(tǒng)安德里安?納斯泰斯的一封信中，感謝他批準(zhǔn)米塔爾的公司收購(gòu)其國(guó)有鋼廠Sidex。而此前米塔爾剛剛給布萊爾所在的勞工黨捐贈(zèng)了一筆200萬英鎊的政治獻(xiàn)金。市場(chǎng)因此指責(zé)布萊爾對(duì)米塔爾公司的生意有所關(guān)照。雖然米塔爾解釋稱收購(gòu)Sidex的事情在捐款前就已經(jīng)開始，布萊爾也聲稱對(duì)米塔爾的捐贈(zèng)毫不知情，但始終沒能打消公眾對(duì)此事件的疑慮。
每收購(gòu)一個(gè)企業(yè)，米塔爾都會(huì)派資深印度人前往擔(dān)任首席營(yíng)運(yùn)官，并派出一個(gè)20人左右的接管小組，將公司的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)移植到新資產(chǎn)中去。6個(gè)月后，再派出一個(gè)類似的內(nèi)部小組跟進(jìn)，審查接管小組的成果，迅速糾正接管小組出現(xiàn)的錯(cuò)誤。
2005年3月，米塔爾以250億美元的身價(jià)成為《福布斯》雜志全球富豪榜第三名，僅次于蓋茨與巴菲特。他斥資1.28億美元在倫敦近郊的肯辛頓宮買的一棟莊園豪邸被稱作“泰姬米塔爾”，是當(dāng)今全球最貴的住宅。
【開拓亞洲新疆土】
米塔爾不太喜歡別人將它誤讀為印度公司。“我們是英國(guó)公司。”米塔爾公司特意澄清記者“米塔爾從印度起家”這一陳述。但必須承認(rèn)的是，高增長(zhǎng)、高需求與高達(dá)200億噸礦石儲(chǔ)量的印度，正在吸引這位英國(guó)籍的印度人返鄉(xiāng)。
殺手锏還是上層路線。2005年中，利用集團(tuán)在哈薩克斯坦的大型鋼鐵廠，米塔爾為印度國(guó)有油氣公司競(jìng)購(gòu)哈薩克斯坦境內(nèi)的庫(kù)爾曼加齊油田時(shí)提供了幫助。不久之后，米塔爾獲印度賈爾克汗邦政府準(zhǔn)許，投資90億美元建造產(chǎn)量1200萬噸的鋼鐵廠，并獲得50年內(nèi)鐵礦石的供應(yīng)保障。
中國(guó)。供遠(yuǎn)大于求的飽和市場(chǎng)并沒有阻退米塔爾的進(jìn)場(chǎng)熱情，甚至政府限產(chǎn)的調(diào)控手段也被米塔爾視為新機(jī)遇。“隨著新政策的出臺(tái)，我們希望市場(chǎng)供給將會(huì)停止增長(zhǎng)，從而有時(shí)間使市場(chǎng)需求上升。”斯瑞達(dá)說，“我們認(rèn)為中國(guó)的市場(chǎng)需求仍會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)。”
現(xiàn)在，鋼鐵巨人還在跟昆明鋼鐵談五五分成的合資。而在宣布對(duì)包鋼集團(tuán)的收購(gòu)興趣之前，米塔爾鋼鐵與其已經(jīng)接觸了一年多。
“米塔爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是產(chǎn)業(yè)，是銷售方面。”長(zhǎng)江證券分析師楊廣偉認(rèn)為。《鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》提出的條件中，被準(zhǔn)許入股中國(guó)鋼鐵企業(yè)的外資公司不但年產(chǎn)量超過1000萬噸，還必須具備鋼鐵自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)。米塔爾的技術(shù)，是不是包鋼需要的呢？
“每當(dāng)我們進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，不管是否通過收購(gòu)，我們都堅(jiān)信米塔爾會(huì)主導(dǎo)當(dāng)?shù)匦袠I(yè)。” 斯瑞達(dá)如是說，“米塔爾公司始終是最大的外資投資者之一。作為主要的投資者，我們?cè)诤艽蟪潭壬蠒?huì)影響當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)。”也許米塔爾的米塔爾擴(kuò)張模式在中國(guó)市場(chǎng)也會(huì)有效，但監(jiān)管層的政策仍決定一切。
米塔爾鋼鐵董事長(zhǎng) 拉克什米·米塔爾
國(guó)際化角色：★★★★
本年度表現(xiàn)：★★★★
推動(dòng)力價(jià)值：★★★★★
【出海者】
傅成玉
他讓全世界開始注意中國(guó)企業(yè)的實(shí)力和雄心
文/張晶
美國(guó)《時(shí)代》周刊在把傅成玉列入2005年最有影響力的人物行列時(shí)，做出如此評(píng)價(jià)：“他過人的膽識(shí)開啟了一個(gè)新時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代中，中國(guó)在全球經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域雄心勃勃的計(jì)劃將越來越令人難以抗拒。”
在2005年8月放棄競(jìng)購(gòu)優(yōu)尼科后，人們一直相信，這位中海油董事長(zhǎng)兼CEO會(huì)再度出手。馬上，2006年1月10日，中海油即宣布以22.7億美元成功競(jìng)得一塊位于尼日利亞的油氣田。
但，是競(jìng)購(gòu)優(yōu)尼科的這場(chǎng)大交易讓他贏得廣泛聲名。在此過程中中海油所表現(xiàn)出的國(guó)際化操作風(fēng)范、定價(jià)智慧和進(jìn)退把握，讓傅成玉雖敗猶榮，被中國(guó)媒體視為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)最值得學(xué)習(xí)的一次實(shí)戰(zhàn)演習(xí)。
中海油生來血液中即溶入海派風(fēng)格。和中國(guó)另外兩家大型石油公司相比，它規(guī)模精簡(jiǎn)，管理高效，顯得更摩登。傅成玉英文流利，愛喝咖啡，他的下屬皆稱其為“老板”而非“傅總”。但他經(jīng)常懷念自己剛參加工作的3年里，和鉆井隊(duì)的工友們一起撈沙子的生活。
這是中海油創(chuàng)造的新的歷史紀(jì)錄——中國(guó)有史以來規(guī)模最大的收購(gòu)要約：以185億美元現(xiàn)金收購(gòu)美國(guó)第9大石油公司——優(yōu)尼科石油公司全部流通股，然而卻在8月敗給報(bào)價(jià)低于其9%的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雪佛龍，宣布退出競(jìng)購(gòu)。
中海油稱，退出競(jìng)購(gòu)來自于美國(guó)國(guó)會(huì)的阻撓。美國(guó)國(guó)會(huì)認(rèn)為中海油的收購(gòu)目的是出于政府利益而非商業(yè)利益，實(shí)為政府不惜代價(jià)加強(qiáng)國(guó)家能源戰(zhàn)略儲(chǔ)備指引。中海油出價(jià)過高、市值過小都被援引為動(dòng)機(jī)曖昧的例證。
愛強(qiáng)調(diào)公司透明、投資者利益的傅成玉反駁了這一說法，稱這場(chǎng)收購(gòu)?fù)耆鲇谏虡I(yè)目的。盡管如此，競(jìng)購(gòu)優(yōu)尼科，實(shí)際上是既符合政府利益又符合投資者利益的結(jié)合點(diǎn)，傅成玉深諳這一點(diǎn)。
能夠獲得優(yōu)尼科位于亞洲豐富的油氣資源，這當(dāng)然為冀求實(shí)現(xiàn)能源來源多元化的政府所鼓勵(lì)。而事實(shí)上，只要油價(jià)持續(xù)每桶50美元以上，優(yōu)尼科的實(shí)際價(jià)值將高于彼時(shí)市值的兩倍，那么這場(chǎng)收購(gòu)對(duì)于投資者而言是非常劃算的買賣。更何況，優(yōu)尼科還有未被公開的約27億桶的可開采儲(chǔ)量。
而最令中海油渴求的，則是優(yōu)尼科豐富的天然氣資源。目前天然氣僅占中國(guó)能源使用量3%左右，而天然氣以其高利用率和良好的環(huán)境親和力成為首選的過渡能源。擁有中海油70.6%股份的中海油母公司(中國(guó)海洋石油總公司)已在東南沿海興建的10個(gè)大型液化天然氣(LNG)項(xiàng)目嗷嗷待哺，迫切需要?dú)庠醋⑷搿?/P>
傅成玉講話語速平穩(wěn)，中氣十足，條理分明，甚至眼神中甚少見情緒變化。度時(shí)以知進(jìn)退，立于不敗之地，原本即傅成玉駕輕就熟之事。1984年，傅成玉放下了中海油南海東部公司勘探部副經(jīng)理一職，決定赴美國(guó)南加州大學(xué)全心攻讀石油工程專業(yè)。2年后回國(guó)，他主導(dǎo)了中海油與菲利普斯、阿莫科等外國(guó)石油公司的多個(gè)合作項(xiàng)目，后升至中海油南海東部公司總經(jīng)理。然而，1995年傅成玉再次離開，加盟菲利普斯公司，任副總裁一職，成為了“退”出中海油中職務(wù)最高者。
3年后傅成玉又回到了原點(diǎn)，重任南海東部公司總經(jīng)理一職，而收入比菲利普斯公司低許多。此舉實(shí)有其戰(zhàn)略考量。大型石油公司中聘請(qǐng)外部專家成為慣例，然而難以將其納入管理層。在基層干過、成長(zhǎng)自中海油、又有過3年外國(guó)石油公司管理經(jīng)驗(yàn)的傅成玉是太適合進(jìn)入中海油管理層的“外部專家”了。
2000年10月，傅成玉終于進(jìn)入中海油核心管理層，出任中海油副總經(jīng)理、黨組成員，兼中海油股份執(zhí)行董事。據(jù)說2003年底，中海油前CEO衛(wèi)留成在調(diào)任至海南省省長(zhǎng)時(shí)，一力推薦傅成玉成為中海油新掌門。
中海油的資產(chǎn)規(guī)模比中石化、中石油小得多。而且優(yōu)勢(shì)一直孤立于產(chǎn)業(yè)鏈上游，上任后的傅成玉為中海油爭(zhēng)取到了海外石油進(jìn)口權(quán)、石油煉化、批發(fā)、零售等一系列業(yè)務(wù)的開展允可。中海油目前在中下游產(chǎn)業(yè)化的布局包括位于東南沿海的LNG項(xiàng)目、廣州惠州的中海油南海煉化項(xiàng)目、加油站項(xiàng)目等。
然而問題是油氣終端仍未落成，這直接導(dǎo)致了優(yōu)尼科一役后，中海油因?yàn)閳?bào)價(jià)底氣不足，于2005年11月23日失意澳大利亞高更項(xiàng)目，與雪佛龍終止了一份價(jià)值210億美元的LNG項(xiàng)目購(gòu)買協(xié)議談判。而彼時(shí)除廣東LNG項(xiàng)目一期已落實(shí)氣源外，其它項(xiàng)目均未談妥氣源是不爭(zhēng)的事實(shí)，對(duì)新氣源的尋求迫在眉睫。
這迫使中海油開始改變其收購(gòu)策略。2005年12月12日，中海油母公司宣布將開始投資于上游業(yè)務(wù)，而此前這是中海油的專屬領(lǐng)域。這意味著中海油開始采取由母公司負(fù)責(zé)較為敏感的上游油氣資產(chǎn)并購(gòu)談判的策略，實(shí)現(xiàn)海外擴(kuò)張。
傅成玉今年55歲，他在接近退休的年紀(jì)迎來了人生最受關(guān)注的一段時(shí)光。有誰會(huì)想到呢？那個(gè)當(dāng)年在饑餓時(shí)只能晚上嚼冰塊吃的小孩子，今天成為了令世界驚奇的中國(guó)公司領(lǐng)袖。
中海油CEO 傅成玉
國(guó)際化角色：★★★★
本年度表現(xiàn)：★★★★
推動(dòng)力價(jià)值：★★★★★
王浩良
出乎意料的中國(guó)汽車業(yè)海外并購(gòu)的試水者
脫去“紅頂”的王浩良并不甘心在南汽集團(tuán)董事長(zhǎng)的任上過著“退休前”的生活。收購(gòu)羅孚——王邁出了盤活南汽的第一步。
南京汽車，這個(gè)曾與一汽、二汽、上汽規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，已在2004年淪落至全國(guó)車廠中的的第11名，當(dāng)年虧損更高達(dá)3億多元。而將原南京市委副書記、紀(jì)委書記王浩良調(diào)至南汽擔(dān)任董事長(zhǎng)，正可以被視為當(dāng)?shù)貎杉?jí)政府希望挽救南汽的一個(gè)暗示。
原本列在王的工作清單的首要任務(wù)應(yīng)是清理南汽資產(chǎn)，進(jìn)行重組，但在其上任后不到三個(gè)月，就主持完成了收購(gòu)羅孚的工作。這給公司內(nèi)外都留下了王勇于破局的印象。
事實(shí)上，面對(duì)產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的困局，王浩良選擇不多。或者提高自主研發(fā)能力，或者成為其它汽車集團(tuán)重組的對(duì)象。多方考量后，王明確提出，南汽要走自己的路，要盡快對(duì)外尋求能合作做強(qiáng)做優(yōu)的戰(zhàn)略伙伴。“誰做大了誰就狠，歷史不會(huì)懲罰成功者。”王浩良說。
羅孚恰巧在這時(shí)出現(xiàn)。因?yàn)榱_孚和南汽都將對(duì)方視為自己的救命稻草，收購(gòu)很快完成。南汽最大的短板是缺乏新產(chǎn)品，而羅孚擁有全系列轎車產(chǎn)品，覆蓋低、中、高檔車型，所涉及的全部產(chǎn)品都能滿足歐洲III號(hào)排放標(biāo)準(zhǔn)，且滿足歐洲IV排放標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品也已經(jīng)開發(fā)完成。憑借收購(gòu)羅孚，南汽將可在南京年產(chǎn)20萬輛冠以MG品牌或者Austin品牌的汽車。
更重要的是，這個(gè)合資項(xiàng)目的核心在于外方會(huì)將制造基地和遍布全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)整體全部轉(zhuǎn)移到中國(guó)，南京將成為羅孚全球產(chǎn)品的供應(yīng)基地，南汽可以通過MG羅孚在全球的營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，伺機(jī)“走出去”。
但紙面上的協(xié)同效應(yīng)并不能打消外界的質(zhì)疑。批評(píng)人士認(rèn)為，南汽僅僅是完成了一個(gè)競(jìng)購(gòu)過程，接下來如何對(duì)羅孚進(jìn)行重組？如何實(shí)施跨國(guó)管理？怎樣讓羅孚再次煥發(fā)生機(jī)？如何解決可能面臨的知識(shí)產(chǎn)權(quán)沖突？似乎均非能即刻求解之事。
年已60的王浩良并未公開給出答案，但變化已經(jīng)發(fā)生：未來羅孚的研發(fā)基地和主要生產(chǎn)線都設(shè)在南京，國(guó)產(chǎn)羅孚75將在后年下線。成敗系于一線，南汽能否提供新的證明：中國(guó)汽車企業(yè)與外資的聯(lián)姻不僅能吃到肉，還能啃到骨頭？
南汽集團(tuán)董事長(zhǎng) 王浩良
國(guó)際化角色：★★★★
本年度表現(xiàn)：★★★★★
推動(dòng)力價(jià)值：★★★★
李焜耀
明基收購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)，使其超越ACER的野心暴露無遺
文/周惟菁
沒有什么比2005年明基收購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)更能昭示李焜耀的國(guó)際化雄心了。
這是一場(chǎng)顯而易見的蛇吞象式收購(gòu): 年產(chǎn)量1600萬部手機(jī)的明基收購(gòu)了年產(chǎn)量4300萬部的西門子手機(jī)。在2005年繽紛啟幕的中國(guó)收購(gòu)演義中，明基令人稱奇的是，它表面上沒有支付任何費(fèi)用，就獲得西門子提供的2.5億歐元現(xiàn)金及服務(wù)、2G到3G的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、全部銷售網(wǎng)絡(luò)以及超過6000名的員工，同時(shí)，西門子以5000萬歐元購(gòu)入明基股票。(詳見本刊2005年7月號(hào)《明基路徑》)
德國(guó)工會(huì)對(duì)李耀的消化能力心存懷疑，聲稱若明基降低員工福利，將終止與西門子手機(jī)部門員工的工資合同。分析師指出，西門子手機(jī)每季度1.4億美元虧損將可能“連累”明基在2006和2007財(cái)年產(chǎn)生下滑風(fēng)險(xiǎn)。
然而李焜耀就是李焜耀，面對(duì)這些質(zhì)疑，對(duì)這場(chǎng)收購(gòu)始終表現(xiàn)的信心滿滿。“明基不愿錯(cuò)過西門子提供出來的這樣一個(gè)時(shí)機(jī)，希望收購(gòu)其手機(jī)部門后可以通過7到8年的努力讓明基的實(shí)力更上一層樓。”通過合并，明基以火箭速度晉級(jí)頂級(jí)手機(jī)制造商行列。
這正是路人皆知的“李耀的企圖心”——“超越宏”的又一次勝利。
這位吃著番薯長(zhǎng)大的碾米廠老板的兒子追隨施振榮25年，14年前主動(dòng)請(qǐng)調(diào)明基電通施展個(gè)人抱負(fù)。“他一直是一個(gè)非常有企圖心的人，在1990年代初就已經(jīng)有獨(dú)立出去的想法。”一位ACER的內(nèi)部人士評(píng)價(jià)。
在2002年泛ACER集團(tuán)正式拆分之后，李焜耀招攬世界級(jí)品牌設(shè)計(jì)公司為自己設(shè)計(jì)“國(guó)際化之名”。自創(chuàng)BenQ品牌3年，明基獲國(guó)際設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)近60項(xiàng)，歐洲市場(chǎng)份額不斷上升，直至收購(gòu)西門子手機(jī)一舉讓世人瞠目——沒有人愿意只做一個(gè)守土之臣，李焜耀也是。
明基電通董事長(zhǎng) 李焜耀
國(guó)際化角色：★★★★★
本年度表現(xiàn)：★★★★
推動(dòng)力價(jià)值：★★★★★
楊元慶
通過對(duì)業(yè)內(nèi)習(xí)見的整合思路進(jìn)行有效反思，聯(lián)想正在成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的新標(biāo)桿
文/羅燕
當(dāng)2005年，中外媒體普遍將聚光燈投射于中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化之路之上時(shí)，楊元慶是不動(dòng)聲色的主角。他不僅是第一批率領(lǐng)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外“蛇吞象”并購(gòu)的企業(yè)家之一，也是惟一擁有與風(fēng)格不同的兩任海外CEO合作經(jīng)驗(yàn)者——2006年初，聯(lián)想從最大對(duì)手戴爾處挖得干將阿梅里奧，替代沃德出任新CEO，足以證明楊元慶所代表的聯(lián)想掌控著公司發(fā)展的局面(詳見本刊2006年1月號(hào)封面文章《新聯(lián)想成人禮》)。
“一切盡在掌控”，這是柳傳志對(duì)收購(gòu)IBM PC一周年成果的蓋棺之論。
2004年12月，在剛剛宣布完并購(gòu)IBM PC部門之后，聯(lián)想在香港聯(lián)交所的股票曾經(jīng)跌至每股2.275港元，比并購(gòu)宣布前下滑15%。
不難理解外界的擔(dān)心：全球范圍內(nèi)，橫向并購(gòu)鮮有勝例，聯(lián)想如何消化業(yè)務(wù)規(guī)模比自己大而且文化迥異的IBM PC業(yè)務(wù)？連藍(lán)色巨人都難以管理好的PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想憑什么能讓它盈利？
重壓之下，楊元慶頗為冷靜：“并購(gòu)之前我們對(duì)協(xié)同效應(yīng)想得很清楚，對(duì)可能遇到的困難也有著充足的準(zhǔn)備；在整合中對(duì)每個(gè)步驟進(jìn)行了精心的設(shè)計(jì)，沒有急于求成，而是進(jìn)行了分步整合。”
的確如此，宣布收購(gòu)后，楊元慶親自到各個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)部門和員工進(jìn)行交流，并妥善處理和IBM原高管之間的關(guān)系，這對(duì)穩(wěn)定員工、客戶和渠道相當(dāng)有益。直到2005年9月底，聯(lián)想才正式宣布全面整合，至此，員工和客戶的保留已經(jīng)卓有成效，并已贏得美國(guó)空軍等大額定單。此時(shí)，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略委員會(huì)在整合過程中又提出了新興市場(chǎng)的戰(zhàn)略；在成績(jī)穩(wěn)定之后，考察、選定繼任CEO的工作有條不紊展開。
有節(jié)奏、有順序地穩(wěn)步前進(jìn)，確保了聯(lián)想連續(xù)兩個(gè)季度實(shí)現(xiàn)了全球贏利：在4月到6月間的2005財(cái)年第一季度就贏利3.57億港元，隨后的三個(gè)月內(nèi)，亦有3.54億利潤(rùn)。
而且，楊所提出的“坦誠(chéng)、尊重和妥協(xié)”三原則，正在新聯(lián)想內(nèi)被廣泛運(yùn)用。在諸多收購(gòu)者認(rèn)為應(yīng)該鐵腕確立權(quán)威時(shí)，此前被視為“固執(zhí)”的楊懂得，面對(duì)文化沖突，適當(dāng)?shù)刈龀鐾讌f(xié)并不可恥，在強(qiáng)調(diào)信任、尊重的文化下，中外雙方能夠更具包容心的理解差異，只有這樣，思維間的差異才可能被轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)力。
但楊元慶同樣掌握著做出艱難決策的方法：他在積極團(tuán)結(jié)各方董事同時(shí)，通過其領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略委員會(huì)，證明自己的決斷能力。此種調(diào)動(dòng)兩個(gè)力量達(dá)到一個(gè)效果的手段，讓柳傳志也表示“大開眼界”。
聯(lián)想集團(tuán)董事局主席 楊元慶
國(guó)際化角色：★★★★★
本年度表現(xiàn)：★★★★
推動(dòng)力價(jià)值：★★★★★
殷一民
他在中興通訊的DNA里加入更具進(jìn)攻性的荷爾蒙
文/趙聰慧
不得不承認(rèn)，盡管中興通訊試水國(guó)際市場(chǎng)已10年有余，2005年才是它獲得突破性意義的年份。
看看它在歐美這一夢(mèng)想家們均渴望進(jìn)入的市場(chǎng)上的表現(xiàn): 從3月到7月，中興在歐洲大陸進(jìn)行了歷時(shí)120天的“3G秀”； 9月，獲得了美國(guó)一電信業(yè)務(wù)提供商的下一代網(wǎng)絡(luò)建設(shè)合同；12月，贏得了法國(guó)電信(France Telecom)與和記黃埔兩家全球頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商的信賴，中興3G WCDMA手機(jī)率先進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)，成為英國(guó)人圣誕節(jié)禮物的新選擇。此外，中興還成功進(jìn)入了全球100名頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商中的前30家之列。
事實(shí)上自1995年初次涉足海外市場(chǎng)以來，中興的香檳一直只在亞非拉等發(fā)展中國(guó)家開啟。但這并非是說2005年中興遺棄了它們，相反，這些市場(chǎng)的成功得以延續(xù)：在印度獲得了近百萬部手機(jī)訂單，在越南獲得了胡志明市的商用網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目合同，在尼日利亞也獲得了總計(jì)14萬線的CDMA擴(kuò)容項(xiàng)目。
考慮到對(duì)這兩個(gè)市場(chǎng)的完美平衡如此不易，中興事實(shí)上也開始了另外一場(chǎng)超越：至少在2005年，它要優(yōu)于風(fēng)頭一直更甚、國(guó)內(nèi)最大也是同城對(duì)手的華為的國(guó)際表現(xiàn)。
兩年前接手中興通訊權(quán)杖的殷一民開始真正惹人注意。此前，人們傾向于將他形容為有些年輕氣盛。
在2005年春中興通訊亞太區(qū)的高層會(huì)議上，殷一民曾發(fā)表了一次全然有悖于公司風(fēng)格的講話，在中興近20年的歷史上，他第一次清晰地表明了對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手華為的態(tài)度：“我們不要抱有任何僥幸心理……和平是打出來的，談是談不出來的。”
他也同時(shí)做出了另一個(gè)前所未有的決定：向國(guó)際主流運(yùn)營(yíng)商靠攏。“不要盯著二三流電信公司，一定要按我說的做。”他強(qiáng)硬地說。
這些講話，曾讓外界對(duì)這位中興通訊的前景表示了巨大擔(dān)憂。而他的“領(lǐng)導(dǎo)和導(dǎo)師”，中興通訊的創(chuàng)始人和近20年的統(tǒng)帥侯為貴，人們描述他的話時(shí)則評(píng)論，“一位溫和的老者”。
綜合其他因素，中興的股價(jià)，亦因此曾落至18元多。不過現(xiàn)在已經(jīng)恢復(fù)到30多元，一位分析師說，他預(yù)期會(huì)沖破40元高位。
一位內(nèi)部人士說，殷一民為公司量身制定了一份“國(guó)際化路線圖”，涵蓋資本與產(chǎn)業(yè)的協(xié)同，也包括將全球市場(chǎng)重新劃分定位、整合各事業(yè)部的力量到海外一線等策略性內(nèi)容。
嚴(yán)格來講，殷一民籌謀的中興國(guó)際化戰(zhàn)略不過剛走出了一步，但正如諾盛電信分析師陳南對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》所說，“歐洲市場(chǎng)的突破對(duì)中興來說意義重大。”中興的國(guó)際化前路到底如何？殷一民說：“這不是一個(gè)成與敗的討論，而是中興的生存問題。”
中興通訊總裁 殷一民
國(guó)際化角色：★★★★★
本年度表現(xiàn)：★★★★
推動(dòng)力價(jià)值：★★★★
尹同耀
時(shí)代把他放在了中國(guó)汽車工業(yè)自主創(chuàng)新的前沿
文/焦晶
很難揣測(cè)1996年，尹同耀走出一汽大門時(shí)的心情。在這個(gè)中國(guó)歷史最悠久的汽車企業(yè)里，他呆了12年半，但只能為合資品牌汽車貢獻(xiàn)智慧。架不住家鄉(xiāng)政府領(lǐng)導(dǎo)的游說，他決定回鄉(xiāng)開始一次制造自主品牌汽車的冒險(xiǎn)。
2005年，尹同耀43歲，他的光環(huán)直逼一汽現(xiàn)任總經(jīng)理竺延風(fēng)——后者只比他年長(zhǎng)一歲。尹領(lǐng)導(dǎo)的奇瑞汽車造出了中國(guó)第一個(gè)自主品牌的發(fā)動(dòng)機(jī)，并且實(shí)現(xiàn)整車與汽車成套散件出口1.6萬臺(tái)，這使奇瑞連續(xù)4年蟬聯(lián)中國(guó)轎車出口第一。根據(jù)中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)最新公布的汽車銷售數(shù)據(jù)，奇瑞已經(jīng)闖進(jìn)全國(guó)汽車工業(yè)前10名、轎車行業(yè)前5名，成為自主品牌汽車企業(yè)的排頭兵。
熟悉尹同耀的人說，他和浙江人李書福一樣“狂妄”。尹對(duì)汽車業(yè)合資有著強(qiáng)烈的反感：“我們的人連人家一條狗的尊嚴(yán)都沒有。”他花大本錢率先在國(guó)內(nèi)成立了汽車研究院，如今已具備18種車型的研發(fā)能力；隨著關(guān)鍵技術(shù)被一項(xiàng)又一項(xiàng)地突破，奇瑞開發(fā)出了一系列可以滿足歐洲、美國(guó)的車型，具備了向這兩個(gè)強(qiáng)勢(shì)汽車品牌棲息地進(jìn)軍的能力。奇瑞還在伊朗、俄羅斯、埃及和馬來西亞建立了組裝廠，試圖把中國(guó)車賣到全世界。
時(shí)代把尹同耀放在了中國(guó)汽車工業(yè)自主創(chuàng)新的前沿。2000年，因?yàn)槠嫒鹨恢蹦貌坏狡嚋?zhǔn)生證，原來負(fù)責(zé)主要工作的副總離職，尹才得以由分管技術(shù)轉(zhuǎn)而進(jìn)入全面管理的角色。2004年2月，奇瑞原董事長(zhǎng)、蕪湖市委書記詹夏來因“紅頂商人”風(fēng)波而不再兼任該職，尹同耀由此出任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。尹常把張瑞敏、任正非稱作“民族英雄”，或許他本人也希望如此，并能因之而證明，中國(guó)一樣可以誕生世界級(jí)企業(yè)和企業(yè)家。
奇瑞汽車董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理 尹同耀
國(guó)際化角色：★★★★
本年度表現(xiàn)：★★★
推動(dòng)力價(jià)值：★★★★
陳耕
若非戲劇性地在安全問題上重蹈前任覆轍，陳耕應(yīng)能率領(lǐng)中石油走得更快更遠(yuǎn)
文/ 張晶
陳耕領(lǐng)導(dǎo)下的中石油就像是在全力演繹著英國(guó)前首相丘吉爾提出的石油“來源多元化”策略：外交途徑、投資管道資源和國(guó)家戰(zhàn)略石油儲(chǔ)備。
最先為外界覺察到的中石油意欲海外擴(kuò)張的信號(hào)，來自于2004年10月其收購(gòu)母公司海外資產(chǎn)的企圖。彼時(shí)中石油聘請(qǐng)花旗銀行為交易顧問，收購(gòu)母公司價(jià)值52億美元的海外資產(chǎn)。5個(gè)月后，由中石油注資25億美元、母公司貢獻(xiàn)資產(chǎn)的合資企業(yè)成立。這是一招聰明之舉，由“共同出資，共同經(jīng)營(yíng)”的合資企業(yè)來承擔(dān)收購(gòu)海外資產(chǎn)的任務(wù)，既保留了國(guó)家的出資渠道，又能保障中石油這家上市公司在收購(gòu)過程中的話語權(quán)，且使交易更加透明。
這一改組讓收購(gòu)變得更為容易。2005年8月16日即傳出了中石油和印度石油天然氣公司(ONGC)競(jìng)購(gòu)哈薩克斯坦石油公司(PetroKazakhstan)的消息。當(dāng)是時(shí)，中海油剛剛失手優(yōu)尼科，而中石化歷來對(duì)海外收購(gòu)都不甚感冒。
最終中石油出價(jià)迅速而犀利，在2005年10月以41.8億美元贏得了這家總部位于加拿大的中亞石油公司。這個(gè)戰(zhàn)利品看上去清新悅目：資產(chǎn)單一，且均位于和中國(guó)共享大量邊境線的前蘇聯(lián)國(guó)家境內(nèi)。它也不是盤根錯(cuò)節(jié)的大公司，市值33億，不夠中石油1590億美元市值的一個(gè)零頭，然而資產(chǎn)橫跨上中下游資源，包括可觀的開采儲(chǔ)量、一家哈薩克斯坦最古老的精煉廠和一條長(zhǎng)約177公里石油管道75%的所有權(quán)。
這還只是序曲。9月1日。中石油宣布進(jìn)行一次國(guó)際性配股，籌集27億美元的資金。加上原本就充沛的現(xiàn)金儲(chǔ)備，中石油等于宣示了進(jìn)一步跨國(guó)收購(gòu)的意圖。當(dāng)月，中石油作為大股東，聯(lián)合其他中國(guó)石油公司對(duì)一家加拿大公司在厄瓜多爾的價(jià)值14.2億美元的石油及管道權(quán)利資產(chǎn)進(jìn)行收購(gòu)。
并購(gòu)過程中外交手腕運(yùn)用得恰到好處，以至于該交易過后，印度能源部長(zhǎng)馬尼桑卡爾艾亞爾訪問北京，探討中印公司在獲取油氣儲(chǔ)備方面開展合作的可能性。這一出訪的直接結(jié)果導(dǎo)致了1個(gè)月前還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的中石油和印度石油天然氣公司化敵為友，12月成功聯(lián)合收購(gòu)了另一處價(jià)值10億美元左右的油氣資產(chǎn)。
在頻密的海外擴(kuò)張同時(shí)，陳耕還計(jì)劃將大慶油田改造成為一個(gè)天然氣生產(chǎn)地，并升級(jí)中石油龐大的下游工廠和輸油網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)與哈薩克國(guó)有石油公司共同興建長(zhǎng)達(dá)1000公里的輸油管道，以實(shí)現(xiàn)將來哈境內(nèi)的油田與中石油輸油網(wǎng)絡(luò)的對(duì)接。
和他的前任—主導(dǎo)了中石油(Petrochina)上市、裁員和資產(chǎn)重組的馬富才一樣，陳耕一貫低調(diào)。但和馬富才更長(zhǎng)于技術(shù)不同，陳耕更懂管理。
馬富才領(lǐng)導(dǎo)下的中石油基本上還是一家國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商。零星的海外收購(gòu)探索與其說是國(guó)際化初體驗(yàn)，毋寧說是出于政治因素驅(qū)使：對(duì)內(nèi)維持就業(yè)水平，對(duì)外須顯示政治上的成功。這些收購(gòu)的背后大都是政府的意志，而且收購(gòu)資產(chǎn)規(guī)模很小，多位于中亞，且收購(gòu)價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)價(jià)格。
2003年底發(fā)生的重慶井噴事故讓馬富才引咎辭職，2004年4月，陳耕由副轉(zhuǎn)正。上任最初幾個(gè)月，表面上的中石油維持著蕭規(guī)曹隨的寧?kù)o。但實(shí)際上，由陳耕主導(dǎo)的中石油國(guó)際化之旅正拉開帷幕。但是，在距離上一次重慶井噴事故691天后的2005年11月13日，吉化石化雙苯廠又發(fā)生爆炸。安全事故幾乎成了中石油CEO下馬的宿命，也讓陳耕的務(wù)實(shí)而又犀利的國(guó)際化謀略面臨新的考驗(yàn)。
中石油董事長(zhǎng) 陳耕
國(guó)際化角色：★★★★
本年度表現(xiàn)：★★★★★
推動(dòng)力價(jià)值：★★★★
【布道者】
李開復(fù)
他加盟了全球最炙手可熱的公司，同時(shí)成為世界首富的敵人
文/于欣烈
他不是Hip-Hop明星、也不是中國(guó)首富，但從2005年下半年開始，李開復(fù)在中國(guó)受到年輕人更熱烈的追捧，其新書《做最好的自己》短短幾個(gè)月已經(jīng)銷售超過30萬冊(cè)。10月，他的全國(guó)高校巡回演講，本來免費(fèi)的門票在校園中竟被拍賣至450元，甚至還出現(xiàn)了假票。而在西安電子科技大學(xué)和安徽大學(xué)，7000名年輕人爭(zhēng)先恐后的涌入會(huì)場(chǎng)。這位世界級(jí)的語音識(shí)別技術(shù)專家已經(jīng)成為了中國(guó)大學(xué)生的思想教父，而他開始籌建的Google中國(guó)工程研究院則被廣大高校應(yīng)屆畢業(yè)生認(rèn)為是理想的工作圣地之一。(詳見本期第38頁(yè)《Google@中國(guó)》)
2005年7月，當(dāng)Google官方宣布這位前微軟全球副總裁成為Google全球副總裁兼中國(guó)區(qū)總裁時(shí)，李開復(fù)成為全球最受關(guān)注的人——他加盟了全球最炙手可熱的公司，同時(shí)也成為世界首富的敵人。直到2006年1月，Google才與微軟達(dá)成和解協(xié)議，李開復(fù)在Google中國(guó)的工作全面解禁。
李開復(fù)的到來，引發(fā)了留美華人回國(guó)發(fā)展的小小浪潮，不少Google總部的華人工程師都希望借此機(jī)會(huì)加入到中國(guó)發(fā)展的行列中。
這位科學(xué)家信誓旦旦地要將Google聞名全球的創(chuàng)新文化和最先進(jìn)的工作方式復(fù)制到中國(guó)。為此，他并沒有采用大量招募經(jīng)驗(yàn)豐富工程師的方法以迅速成立Google中國(guó)研究院，證明他的個(gè)人能力。他堅(jiān)信只有在白紙上才能復(fù)印出Google那五彩繽紛的LOGO。目前他領(lǐng)導(dǎo)的中國(guó)工程研究院已經(jīng)得到了80名一流的應(yīng)屆畢業(yè)生，他們大多來自于名校的計(jì)算機(jī)系。
李開復(fù)不僅引入了Google平等、自由的管理結(jié)構(gòu)，也不僅照搬了著名的20%自由支配時(shí)間等創(chuàng)新形式。他還通過個(gè)人努力，說服了5到10位國(guó)外知名的科學(xué)家加入Google中國(guó)工程研究院，長(zhǎng)期留在中國(guó)工作。更重要的是，Google中國(guó)工程研究院真正的培訓(xùn)目的是培養(yǎng)這些剛剛招募的本地員工的創(chuàng)新能力。“如果你要讓Google的精神在中國(guó)可以發(fā)揚(yáng)和成長(zhǎng)，你一定要做到創(chuàng)新本地化。”李開復(fù)告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
甚至這些菜鳥工程師的技術(shù)問題都不是李開復(fù)最關(guān)心的東西，他特意為他們安排了一套Google中國(guó)特有的培訓(xùn)計(jì)劃——情商培訓(xùn)。通過可以傾訴苦衷、深入了解公司文化的導(dǎo)師制度、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作的野外拉練、直面失敗壓力的模擬項(xiàng)目開發(fā)等內(nèi)容，希望在中國(guó)培養(yǎng)出自信客觀、理解失敗并且善于溝通的國(guó)際化工程師，而這些人同時(shí)又非常了解中國(guó)的市場(chǎng)情況。從而在公司內(nèi)實(shí)現(xiàn)自下而上的創(chuàng)新。
更為深遠(yuǎn)的意義在于，李所作的一切，發(fā)生在一個(gè)缺乏研發(fā)力量的國(guó)家。當(dāng)印度因?yàn)檎Z言和紀(jì)律優(yōu)勢(shì)在IT技術(shù)服務(wù)方面聞名于世界的時(shí)候，大多數(shù)中國(guó)公司的生意還只是依靠模仿或者購(gòu)買，而不是創(chuàng)新。整個(gè)國(guó)家的研發(fā)投入甚至只有GDP的1%。李博士的Google中國(guó)工程研究院正在聚光燈下向整個(gè)中國(guó)演示一套全新的做法。甚至在多年以后，這座工程研究院可能真的成為中國(guó)創(chuàng)新和研發(fā)力量崛起的發(fā)源地之一。
Google中國(guó)區(qū)總裁 李開復(fù)
國(guó)際化角色：★★★★★
本年度表現(xiàn)：★★★★
推動(dòng)力價(jià)值：★★★★★
渡邊捷昭
成本殺手將帶領(lǐng)豐田坐上世界汽車業(yè)的頭把交椅
豐田能成為世界汽車制造業(yè)的新“教主”嗎？
2005年12月20日，豐田集團(tuán)公布說，2005年它在全球賣出了809萬輛“TOYOTA”，同比增長(zhǎng)8%。2006年，豐田計(jì)劃在全球生產(chǎn)906萬臺(tái)，從而超過通用汽車成為世界汽車頭號(hào)制造商。
63歲的渡邊捷昭在2005年6月才剛剛接任豐田汽車株式會(huì)社社長(zhǎng)，此前，他已為豐田服務(wù)了42年，但看起來，他野心勃勃，希望自己能親手改寫豐田的歷史。
事實(shí)上，正是在渡邊捷昭的監(jiān)督下，豐田公司在之前的5年內(nèi)節(jié)約了100億美元的成本，由此駛?cè)肓税l(fā)展的快車道。同樣是在他的領(lǐng)導(dǎo)下，豐田投巨資研發(fā)和生產(chǎn)的混合動(dòng)力汽車普銳斯，以及在包括加拿大和中國(guó)市場(chǎng)在內(nèi)的全球大力擴(kuò)張都獲得了成功。
在油價(jià)飆升、能源緊缺的今天，節(jié)能和環(huán)保技術(shù)成了世界汽車制造商們的新課題。豐田無疑比其他汽車廠商走得更遠(yuǎn)。2005年，豐田賣出了超過10萬輛普銳斯，占全球市場(chǎng)份額的1/5。豐田已經(jīng)把油電混合動(dòng)力汽車視為其拓展全球銷售的武器，并將它從過去的基礎(chǔ)市場(chǎng)推向主流市場(chǎng)。今年，豐田的混合動(dòng)力車生產(chǎn)計(jì)劃為40萬輛。而渡邊作為研發(fā)豐田混和動(dòng)力技術(shù)的早期推動(dòng)者，顯然對(duì)這一戰(zhàn)略尤其熱心。上任伊始，渡邊就表示其目標(biāo)就是推廣環(huán)保技術(shù)，在其2006年新年致辭中，再次強(qiáng)調(diào)了混合動(dòng)力技術(shù)在整個(gè)豐田經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的最重要地位。
但是，批評(píng)者說，豐田若一味追求速度、規(guī)模和降低成本，有可能帶來更多的質(zhì)量瑕疵，反而欲速而不達(dá)。
豐田汽車社長(zhǎng) 渡邊捷昭
國(guó)際化角色：★★★★
本年度表現(xiàn)：★★★★
推動(dòng)力價(jià)值：★★★★★
帕特里克·惠特尼
他在幫助中國(guó)企業(yè)從設(shè)計(jì)中尋找新的商業(yè)機(jī)會(huì)
從為了更好看的外觀而設(shè)計(jì)，進(jìn)步到利用設(shè)計(jì)方法發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機(jī)會(huì)，美國(guó)的公司管理者用了40年的時(shí)間。然而今天，急速變化的商業(yè)時(shí)代卻不能容許中國(guó)的公司管理者花去同樣多的時(shí)間完成這一轉(zhuǎn)變。
怎么辦？美國(guó)伊利諾伊大學(xué)設(shè)計(jì)學(xué)院院長(zhǎng)帕特里克?惠特尼(Patrick Whitney)好像就是專門為解答這一疑問而到中國(guó)來的。在2005年，他頻繁造訪中國(guó)，并向眾多中國(guó)企業(yè)管理者灌輸這樣的理念：設(shè)計(jì)必須從發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者潛在的需求開始，而非僅僅對(duì)產(chǎn)品外觀做移花接木的改變。
惠特尼一直是設(shè)計(jì)“以人為本”觀點(diǎn)的擁護(hù)者，也是美國(guó)設(shè)計(jì)工業(yè)的權(quán)威人物。從1986年惠特尼掌管設(shè)計(jì)學(xué)院開始，他就一直鼓勵(lì)自己的學(xué)生多多參與公司的商業(yè)設(shè)計(jì)活動(dòng)，從磁帶到數(shù)碼產(chǎn)品，從圖紙?jiān)O(shè)計(jì)到整體模型。在經(jīng)歷了十多年與企業(yè)的合作后，惠特尼把自己的創(chuàng)意思路歸結(jié)為兩條：一是幫助產(chǎn)品從笨重向靈活和人性化改進(jìn)，二是幫助公司的市場(chǎng)從單一國(guó)家發(fā)展到全球，并吸取各個(gè)國(guó)家市場(chǎng)的創(chuàng)意經(jīng)驗(yàn)。
這個(gè)觀點(diǎn)無疑受到了不少有活力公司的歡迎，惠特尼也希望中國(guó)企業(yè)能有更多這方面的意識(shí)。事實(shí)上他培養(yǎng)的學(xué)生已經(jīng)開始在一些中國(guó)公司如百度、聯(lián)想等公司里擔(dān)任設(shè)計(jì)方面的要職。
在他看來，蘋果公司的iPod就是通過設(shè)計(jì)重振整個(gè)公司的標(biāo)準(zhǔn)案例。iPod不僅是外觀設(shè)計(jì)的成功，而且在于產(chǎn)品本身的一整套創(chuàng)新，包括內(nèi)嵌軟件，甚至還包括銷售方式，“沒有這些，iPod也只能是貨架上混同于其他數(shù)百款MP3播放器中的一個(gè)而已”。
美國(guó)伊利諾理工大學(xué)設(shè)計(jì)學(xué)院院長(zhǎng) 帕特里克·惠特尼
國(guó)際化角色：★★★★
本年度表現(xiàn)：★★★★
推動(dòng)力價(jià)值：★★★★
胡祖六
你幾乎意識(shí)不到他是高盛資本的代言人，更像是中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化的推動(dòng)者
文/姚一
1996年，33歲的胡祖六已經(jīng)是瑞士達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家，卻覺得風(fēng)景如畫的瑞士讓人寂寞。
10年后，這個(gè)不甘落寞的人頻繁出現(xiàn)在中國(guó)各種論壇與重要經(jīng)濟(jì)會(huì)議上，人們關(guān)注他的理由只有一個(gè)：他所倡導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)變革方向，正與變化中的中國(guó)所契合。
早在2003年，胡即對(duì)外表示：不應(yīng)把實(shí)行浮動(dòng)匯率制和人民幣在資本項(xiàng)目下開放兩個(gè)問題混為一談，人民幣匯率放開，依然可以對(duì)資本項(xiàng)目實(shí)行必要的管制。而2004年底，他更是積極宣稱，匯率制度改革條件已經(jīng)成熟。這些聲音隨著2005年7月21日中國(guó)人民幣匯率改革而被證明是具有前瞻性的。
同時(shí)，胡祖六亦在各種場(chǎng)合積極呼吁，國(guó)內(nèi)相關(guān)機(jī)構(gòu)應(yīng)消除外資進(jìn)入金融業(yè)的“非理性恐懼感”，他的論據(jù)之一是：在其他條件不變的情況下，一個(gè)國(guó)家的銀行不良資產(chǎn)率與該國(guó)金融開放度呈顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系。
因其判斷力，胡被評(píng)價(jià)為“輕聲說重話”，也因此，你幾乎意識(shí)不到他是高盛資本的代言人，更像是中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化的推動(dòng)者。
作為高盛亞洲董事總經(jīng)理，胡也切身實(shí)踐著他的理論。2005年股權(quán)交易和并購(gòu)事件發(fā)生頻仍，高盛參與了中國(guó)網(wǎng)通集團(tuán)和中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司的收購(gòu)案，及平安保險(xiǎn)公司10億美元的股權(quán)出售案。高盛在亞洲的業(yè)務(wù)收入與去年同期相比上升了近1/2，其中收入的50%來自于中國(guó),超過了日本。據(jù)說，胡往往在其中扮演重要角色。
高盛亞洲董事總經(jīng)理 胡祖六
國(guó)際化角色：★★★★★
本年度表現(xiàn)：★★★★
推動(dòng)力價(jià)值：★★★★★
【越界者】
