中小企業(yè)的財富積累的過程正在呈現(xiàn)出一種令人擔心的波動。它們中間的一些突然成為公眾的寵兒，而另外一些則悄然消失在聚光燈外。
在福布斯新近發(fā)布的《2007中國潛力100》榜單上，這種趨勢在某種程度上被印證了，100家上榜企業(yè)中，有60家是第一次登上這個評選了三次的榜單；而前十名上榜企業(yè)，僅有一家是上屆的前十；去年的前十，今年仍在榜單上的只有5家……
一系列的數(shù)字可以窺見，中小企業(yè)的發(fā)展正面臨著劇烈的波動。
中小企業(yè)要不要定個戰(zhàn)略，然后按部就班地發(fā)展；它們在發(fā)展過程中如何克服瓶頸；創(chuàng)業(yè)者是自己帶企業(yè)成長還是引入職業(yè)經(jīng)理人，什么時機更為合適？
對諸如此類問題的破解，似乎在某種程度上能夠幫助它們止住劇烈的波動。
戰(zhàn)略定在創(chuàng)業(yè)初
長江商學院教授、雅虎現(xiàn)任代理總裁曾鳴經(jīng)常被問及的一個問題就是，小企業(yè)是否需要戰(zhàn)略？
“真正意義上的小企業(yè)不需要一個規(guī)范的戰(zhàn)略過程，因為所謂的戰(zhàn)略都在老板的腦子里。”他常常這樣回答。
但“老板”的類型不同也決定了戰(zhàn)略最終獲得的結果是不同的。新大中軟件股份公司總裁石鐘韶分析說，企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的“戰(zhàn)略”如何確定，取決于企業(yè)家的眼光和對未來的期望值。“企業(yè)家有兩種人，一種是想快速賺錢的，另一種是能夠把企業(yè)做大做成一個事業(yè)的。
在具體的案例中，大部分的中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期并沒有非常清晰的關于未來的發(fā)展方向的考慮，更多的是看準了某一個行業(yè)或者某一些產(chǎn)品的發(fā)展前景。深圳好易通科技總裁陳清洲承認，當時進入對講機這個行業(yè)，自己并沒有更多的考慮“戰(zhàn)略”的問題，“沒有好選擇的，踏踏實實地做可能是我唯一能夠選擇的戰(zhàn)略。”
石鐘韶進一步表示說，雖然企業(yè)進入的可能是通常意義上的“紅海”，但不等于企業(yè)就沒有機會做大。“紅海里面才有藍海。”
隨著企業(yè)發(fā)展到一定程度，戰(zhàn)略也要“動態(tài)”地發(fā)生變化。陳清洲把企業(yè)比作是樹上的果子，當果子還沒成熟的時候，就急著摘下來賣個價錢不是個好的戰(zhàn)略。
而在是不是要上市，為什么要找風險投資這樣的戰(zhàn)略上，陳清洲也持同樣的觀點，“企業(yè)有了發(fā)展的想法以后，才去選擇這個風險投資。”
抵制誘惑要做專
在曾鳴看來，中小企業(yè)最終還是要發(fā)展到用戰(zhàn)略來決定取舍的階段。“當你發(fā)展到一定的階段，誘惑越來越多、方向越來越多的時候，這個時候一定要做取舍，要有所為、有所不為，很多的時候會突然一下子被眼前的成功和過多的機會所誘惑。”
張瑞敏的一個信條——“將軍趕路不追小兔”恰恰是企業(yè)作出取舍、抵制誘惑的一個很好的注腳。
華友世紀的總裁王少劍對此深有體會。“在各個行業(yè)里面都有很多的機會、很多的誘惑，但是別人的機會不一定是你的機會，你的機會在哪里？你的強項在哪里？你應該在自己的行業(yè)里面深深的把根植住，在這個基礎上再發(fā)展。
由于清晰地了解了自己的戰(zhàn)略目標，王少劍知道自己的現(xiàn)金應該怎么用，他和團隊能夠抵擋住外來的誘惑，按照自己的既定方針去發(fā)展。
曾鳴在研究的過程中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)想做、可做、能做三者的交集，最終構成了一個焦點，這個焦點就是企業(yè)的戰(zhàn)略精髓。
戰(zhàn)略精髓使得企業(yè)的領導者清晰地認識到自己的目標所在，在進軍的過程中就能夠避開小障礙、小機會、小誘惑。
但也有一只腳踏入到誘惑中去的企業(yè)。石鐘韶承認，在上個世紀末互聯(lián)網(wǎng)大熱之時，他曾經(jīng)被說服做一個網(wǎng)站，但幾天之后他意識到這個戰(zhàn)略站不住腳，便果斷地停了項目。此后，業(yè)務外包的機會又從天而降，他深思熟慮，沒有去做業(yè)務外包。“做專是最主要的。”他說。
在對講機行業(yè)占有一半以上市場份額的好易通則通過另外一種方式抵制了更多的誘惑。它首先是深挖市場潛力，其次是進行相關領域的多元化，向系統(tǒng)、服務等領域進行擴張，最后則是把市場擴張到全球。
“這樣的話我們把企業(yè)看得很清楚，一步一步地發(fā)展。”陳清洲說。
適時引入職業(yè)經(jīng)理人
在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的戰(zhàn)略雖然不明確，但創(chuàng)業(yè)者都在有意識或者無意識地找方向，訂立目標。正如王石所說的，“一個好的企業(yè)一定是暗合了戰(zhàn)略的機會。最開始都是老板憑直覺、憑本能打出來的。”
陳清洲把自己的角色比作是駕駛員，他把掌控企業(yè)的過程比作是開車的過程，車速太快有風險的時候就把速度放慢一些，找不到方向的時候就停下來。
具體而言，創(chuàng)業(yè)者既要追求企業(yè)的高速增長，又要幫助企業(yè)找到長遠發(fā)展的原動力。“創(chuàng)業(yè)者要注重給企業(yè)留下一筆精神財富，為今后的企業(yè)的文化打下一個堅實的基礎，提供一個良好的環(huán)境。”王少劍說。
企業(yè)發(fā)展到一定階段，就會面臨是創(chuàng)業(yè)者繼續(xù)留在企業(yè)還是引入職業(yè)經(jīng)理人的問題。“一個企業(yè)小的時候一定要自己帶，帶到一定程度的時候要引入一個職業(yè)經(jīng)理人。”陳清洲說。
但過早引入職業(yè)經(jīng)理人是否合適也是創(chuàng)業(yè)者們擔心的問題。石鐘韶堅持建議創(chuàng)業(yè)者要不斷地充實自己，以求有能力自己帶領隊伍。“過早引入職業(yè)經(jīng)理人也不是很理想的。”他說。
曾鳴舉例說，亞信就是過早追求正規(guī)化，過早引入職業(yè)經(jīng)理人，但由于董事會過于強大，最終沒有給企業(yè)的發(fā)展帶來生機。
“正規(guī)化”成為一柄雙刃劍，那些指望外力幫助企業(yè)解決所有問題的美好愿望，大多成為泡沫。
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