莊華所在科沃電子的母公司是蘇州一家主要從事CYE電器代工的外貿企業。2005年，該公司貼牌生產的電器中僅吸塵器的年銷售額就達到了8億元，但從2002年開始，企業的發展仿佛觸到了天花板。據莊華描述，競爭對手如雨后春筍般出現，搶訂單、爭市場的中小企業不計其數，“而且企業的人才在向這些小企業流失，都是加工型企業，自然誰給的薪水高就跟誰。”
事實上，人才競爭、議價能力下降、成本上升、訂單流失，正是促使國內代工廠開始認真思考轉型的原因。
“代工這條路一直走下去只有死路一條，頂多是把別人的‘蛋糕’搶到自己盤子里來而已，企業無法看到一個可持續發展的未來。”莊華坦言。
群體性品牌思路萌芽
在記者的采訪過程中，抱有上述觀點的企業家以及行業觀察者并不在少數，不僅僅是莊華所在的中小型代工廠可能會遭遇困境，即使是九興控股這樣的上市企業也同樣會面臨許多挑戰。
“代工生產商在試圖打造自主品牌的同時，往往會繼續依賴于傳統客戶，而這些客戶或許不會樂意看到代工商與自己并駕齊驅的局面。”香港科技大學消費行業專家克里斯蒂安·赫爾森認為。
基于上述原因，克里斯蒂安稱，代工生產商可能難以轉變其業務模式，而且目前看來，走向海外的中國本土消費品牌確實寥寥無幾，在高端市場上更是鳳毛麟角。
所幸的是，這幾年，國內開始崛起GMC優質制造商聯盟等組織與標準，這表示“中國制造”拓展海外市場的另一種群體性的品牌思路正在萌芽。
“‘中國制造’其實并不缺乏優質的產品。”環球市場集團運營總經理潘建岳表示，“不過，在目前的國際市場上，‘中國制造’單打獨斗很吃力，如果一批優秀制造商能夠聯合起來，設立行業篩選標準與門檻，以高要求、高標準共同打造群體品牌，也許是一條更切實可行的道路。”
對此，盧強表示認同，并解釋稱，某些國家或地區的企業通過長久努力，在某些方面形成了非常高的美譽度，例如“德國制造”、“德國技術”意味著可靠的性能，意大利皮鞋、瑞士鐘表在國際市場也有很強的號召力等。
在盧強看來，我國企業目前還沒有建立起國家品牌，“如果勉強說有，低成本就是‘中國制造’的含義。要形成有號召力的國家品牌，必須要通過多家企業在國際市場的成功才能實現。”
“目前甚至未來10年以內，中國企業國際化都無法借助國家品牌，只能依靠自己的力量來建立品牌，所以難度會大一些。”盧強坦言。
品牌之戰產品或仍為王
雖然中國制造的品牌優勢不大，但這并不代表轉型的代工廠無路可走。
盧強認為，中國自主品牌進入國際市場，如果是東南亞、中東、非洲等地，不妨像TCL、聯想等使用自有品牌，因為在這些地區“中國制造”還是很有影響力的。
至于進入歐美等發達國家，則分為兩種品牌戰略。第一種是使用自有品牌，然后以低價作為競爭手段。例如華為在美國的廣告語是‘什么都一樣，除了價格’。這么做的前提是這些行業原來毛利高，否則低價格戰術就無從用起。第二種做法是收購當地品牌，例如TCL為了進入歐洲，收購了施奈德、湯姆遜，聯想收購IBM更是大手筆。
不過，究竟該使用自有品牌還是收購品牌？陳亮認為，這取決于行業特性及行業毛利水平。
陳亮告訴記者，一般而言，像彩電、PC這種成熟行業，毛利已經很低，產品同質化現象明顯，從無到有建立品牌的周期很長，對企業來說，機會成本很大。陳亮的建議是，最好直接收購當地的著名品牌，但這要求企業本身有很高的管理水平，否則很難成功。
至于毛利水平較高的行業，陳亮認為比較適用自有品牌戰略，因為即使打價格戰，企業仍有能力為推廣品牌而投資。
“將來中國企業不采取低價格戰術，而依靠品質來打入高端市場，那是真正的‘中國創造’。”陳亮說。
對此，盧強提醒，使用自有品牌，企業還必須有自己的獨特能力。例如華為擁有產品的全部知識產權，所以在可測量的產品功能方面絲毫不遜色于主要競爭對手，而價格卻低了很多，所以可以使用自有品牌來打開一條出路。
在盧強看來，真正在國際市場上有前途的企業應該是這樣的：依靠研發使產品獲得優勢，再通過產品帶動品牌，當客戶接受產品后，自然就接受了品牌。
“走這條道路，雖然初期速度慢，需要企業在研發方面持續投入，在營銷方面長期耕耘，但這是最有前途。”盧強說。
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