曾幾何時(shí)，將自己的品牌打響到海外，是許多中國企業(yè)家可望而不可及的事情。然而，隨著國內(nèi)原材料和人力成本的不斷上漲，以及海外訂單減少等一系列因素的沖擊，許多中國工廠的老板們發(fā)現(xiàn)，將自有品牌發(fā)展成國際化的品牌，可能是企業(yè)的唯一出路。
“我們要賣給國際時(shí)尚界人士。”日前，九興控股有限公司執(zhí)行董事、首席運(yùn)營官齊樂人對外稱。這家在香港上市的代工生產(chǎn)商在成立后的29年里，一直以貼牌生產(chǎn)為唯一著眼點(diǎn)，但5年前，九興開始尋求把自主品牌的鞋子推向國際。2012年，該公司將計(jì)劃采取一個(gè)更為大膽的舉措，即在巴黎和倫敦開設(shè)旗下品牌StellaLuna的店鋪。
事實(shí)上，“中國制造”的品牌之路并不平坦。
“主要障礙就是品牌”，在談到“中國制造”邁向國際市場會面臨的困難時(shí)，資深品牌專家、原泰然方略咨詢公司總經(jīng)理盧強(qiáng)表示，歐美等成熟市場已被多個(gè)知名品牌瓜分，消費(fèi)者一般很少會去購買聞所未聞的品牌產(chǎn)品，“特別是當(dāng)這些產(chǎn)品還來自于缺乏‘國家’品牌的國家或地區(qū)。”
如果真像國際營銷大師飛利浦·科特勒曾預(yù)言的一樣，“未來20年，將是中國品牌的高速成長期”，那么眼下，代工廠或許就是中國品牌制造的新生力軍。
代工企業(yè)轉(zhuǎn)型趨勢
坊間一直流傳這樣一個(gè)故事：兩年前，“代工之王”富士康的總裁特別助理、通路事業(yè)群董事長胡國輝曾為公司畫過一個(gè) “U型曲線”。出乎許多人意料的是，代表企業(yè)利潤最薄的U型線底部，卻是富士康最為強(qiáng)大的代工制造業(yè)務(wù)。
其實(shí)，即便身為“代工之王”，富士康也同所有受困代工薄利的企業(yè)一樣，對于兩端利潤較高的品牌和渠道躍躍欲試。然而，兩年時(shí)間下來，包括飛虎樂購、萬馬奔騰在內(nèi)，富士康在渠道和品牌方面的進(jìn)展均不順暢。不僅如此，“代工之王”的規(guī)模反而為富士康雪上加霜，正所謂船大難調(diào)頭。
對于代工巨頭轉(zhuǎn)型渠道的嘗試，并非富士康一家，寶勝國際（控股）有限公司是相對成功的例子。雖然名字聽起來陌生，但作為全球最大的品牌運(yùn)動鞋及服裝制造商裕元工業(yè)（集團(tuán)）有限公司的控股子公司，其承攬了包括Nike、Adidas等運(yùn)動品牌的絕大多數(shù)訂單。眼下，通過直營、并購等方式，2011年寶勝國際的直營及加盟店鋪分別達(dá)2765家及3282家，生產(chǎn)線也已經(jīng)有24條。
外界把寶勝國際成功的經(jīng)驗(yàn)歸結(jié)于：“信任自己人，同時(shí)放手收購成型的區(qū)域連鎖商，通過整合后者的渠道資源，在體育用品領(lǐng)域復(fù)制國美擴(kuò)張的成功模式。”
追溯中國代工企業(yè)轉(zhuǎn)型的更早期，安踏這個(gè)名字不容忽視。在亞洲金融危機(jī)以前，安踏和晉江的許多鞋企一樣為跨國公司生產(chǎn)運(yùn)動鞋，是一個(gè)普通的OEM工廠。
據(jù)資深品牌專家陳亮介紹，在安踏老總丁志忠1997年開始實(shí)施品牌戰(zhàn)略時(shí)，市場幾乎被幾個(gè)歐美強(qiáng)勢品牌壟斷。丁志忠另辟蹊徑，以營銷作為突破口，先是與中國國家乒乓球隊(duì)簽訂協(xié)議，聘請世界冠軍孔令輝出任品牌形象代言人，從國內(nèi)中小城市入手，建立自己的品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)。從1999年起，以孔令輝為代言人的電視廣告出現(xiàn)在中央電視臺上，在該廣告播出兩個(gè)月后，全國的訂貨商開始蜂擁至安踏工廠。2000年悉尼奧運(yùn)會上，孔令輝奪得乒乓球男子單打冠軍，安踏也借此一戰(zhàn)成名。
陳亮認(rèn)為，長期做代工為安踏積累了產(chǎn)品質(zhì)量、工藝和生產(chǎn)設(shè)備的提升基礎(chǔ)，獲得了生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的原始積累，占領(lǐng)市場的關(guān)鍵則是創(chuàng)立了自主品牌，并營銷成功。
“創(chuàng)牌期”或只有投入無產(chǎn)出
雖然大小代工廠都有轉(zhuǎn)型的意識或行動，但并不是每一家企業(yè)的付出都會得到回報(bào)。
“代工企業(yè)轉(zhuǎn)型其實(shí)并不容易，尤其是創(chuàng)建自主品牌的道路更不平坦。”科沃電子科技（無錫）有限公司總經(jīng)理莊華（化名）告訴記者，一般而言，創(chuàng)建一個(gè)品牌的過程中，一個(gè)企業(yè)能承受不掙錢的過渡期大概是兩年，從組建品牌團(tuán)隊(duì)到開始盈利，可能需要5年時(shí)間，“不斷投入，看不到產(chǎn)出，大多數(shù)轉(zhuǎn)型企業(yè)都很難挺過去。”
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