因為一年多前對沃爾沃——以安全著稱的世界著名汽車品牌的收購，吉利汽車已經(jīng)不再是當年那個以廉價為主要競爭力的本土品牌。一次“攀高枝”的跨國婚姻，讓吉利從略顯土氣的“農(nóng)村小伙”一步跨越到“鳳凰男”行列。而李書福也不再是人們印象中那個經(jīng)常冒出諸如“汽車不就是四個輪子、三個沙發(fā)”之類驚人之語，有著“農(nóng)民企業(yè)家”烙印的公司老板，而是一個真正參透世界汽車發(fā)展趨勢和跨文化背景融合之道的著名企業(yè)家。
雖然現(xiàn)在說吉利對沃爾沃的收購已經(jīng)完全成功還為時尚早，但僅用一年時間就扭虧為盈的業(yè)績還是讓那些為這次中國企業(yè)大膽收購行為擔心的人們松了一口氣，也讓那些過度擔心中國企業(yè)跨國整合能力的唱衰派閉上了嘴。更重要的是，吉利的這次收購給中國自主品牌汽車企業(yè)乃至制造類企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供了一種全新的模式。這種模式超越了近三十年來全球化浪潮下企業(yè)并購的基本樣態(tài)，也超越了目前中國企業(yè)海外并購的套路。
看似走出去，實則引進來
公司并購是市場經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，自1970年代全球化浪潮進入迅猛發(fā)展階段以來，跨國并購已成為公司并購的主要部分。
從跨國并購的方式上看可以分成橫向并購、縱向并購和混合并購三種。橫向并購是指以擴大市場占有率為目的，對市場分布有互補性的同類公司的并購行為，這也是各國并購浪潮中最先采用的并購方式，如聯(lián)想對IBM PC業(yè)務(wù)的并購，TCL對湯姆遜的并購都屬于這一范疇。所謂縱向并購是在同一領(lǐng)域不同環(huán)節(jié)公司進行的并購，上游對下游、或者下游對上游產(chǎn)業(yè)的并購，例如中遠對美國長灘貨運港口的收購，索尼對哥倫比亞電影公司的收購等；所謂混合并購是指對從事不相關(guān)類型生產(chǎn)經(jīng)營活動公司之間的并購，有的是財務(wù)投資，更多的是為公司未來的發(fā)展未雨綢繆。
目前中國企業(yè)的海外并購多集中在第一種，也就是橫向并購模式。而且大多數(shù)并購已經(jīng)從2004年前后以TCL并購湯姆遜和聯(lián)想并購IBM PC為代表的沖動的“蛇吞象”型并購變成了更加“般配”的“大吃小”或“快吃慢”型并購。而吉利對沃爾沃的并購依然沿襲了TCL并購湯姆遜和聯(lián)想并購IBM PC的大膽，并購的品牌、體量與自己并不相稱。所以在并購期間引起廣泛的質(zhì)疑和擔心也是很自然的事。那兩場開創(chuàng)中國企業(yè)海外并購先河的大手筆，其實標志性意義雖然至今不可貶低，但畢竟有將企業(yè)拖到命懸一線的教訓。
李書福沒有重蹈覆轍，他做了一個聰明的決定——沃爾沃原團隊運作，不和吉利進行整合。打個比喻，中國的農(nóng)村小伙吉利，娶了北歐的公主沃爾沃，辦了婚禮，名義上入住婆家，但公主還在娘家過原來的生活。看上去有點虧，但李書福已經(jīng)得到了他想得到的。
其實，從根本上說，吉利并購沃爾沃和TCL并購湯姆遜以及聯(lián)想并購IBM PC，完全是不同意義上的并購。也就是說，這不是一個典型意義的橫向并購——吉利并購沃爾沃并不在意獲得沃爾沃原來擁有的市場渠道，而是利用沃爾沃的品牌為吉利品牌背書，并把沃爾沃的技術(shù)和產(chǎn)品引入中國市場。所以吉利對沃爾沃的并購與其說是一個“走出去”的故事，還不如說是一個“引進來”的故事。
今年兩會前夕，政協(xié)委員李書福按照自己的慣例舉行記者見面會，向媒體公布了他的委員提案。他今年帶來的《關(guān)于提升車內(nèi)空氣質(zhì)量、防范車內(nèi)環(huán)境污染的提案》，主要內(nèi)容是呼吁建立車內(nèi)空氣質(zhì)量的強制性國家標準。本人以評論員的身份被邀請和李委員以及汽車環(huán)境專家一起來討論這個話題。
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