世間萬(wàn)物皆有一個(gè)生命的周期，從出生、成長(zhǎng)、成熟、衰退是一個(gè)無(wú)法改變的過(guò)程與事實(shí)，這就是自然規(guī)律.自然規(guī)律我們只能遵守而不能因個(gè)人改變了規(guī)律，否則，非順其自然，而是違背. 從生命的周期可以聯(lián)想到一個(gè)管理時(shí)代、一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)企業(yè)的生命周期。改革開放30年之前，中國(guó)的企業(yè)管理是封閉式管理模式，不懂得去學(xué)習(xí)與吸取別人的成功方法與經(jīng)驗(yàn)，不敢走出去，引進(jìn)來(lái)。感覺自己管理水平還是可以與良好的。認(rèn)知上出現(xiàn)了偏差，從而造成了管理風(fēng)格、能力與外資公司、優(yōu)秀公司脫節(jié)。由于我們的管理水平與能力跟不上，所以導(dǎo)致很多優(yōu)秀人才跳到自己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司。
一個(gè)產(chǎn)品同時(shí)如此，它也有一個(gè)生命、消費(fèi)周期，這個(gè)時(shí)間消費(fèi)者買并不代表下一個(gè)時(shí)間還會(huì)買，產(chǎn)品只有在創(chuàng)新、設(shè)計(jì)、包裝、價(jià)格定位、質(zhì)量穩(wěn)定性等方面進(jìn)行有效科學(xué)地管理，才能確保產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率與產(chǎn)品價(jià)值。 企業(yè)的生命周期之下其實(shí)涵蓋了管理、產(chǎn)品二個(gè)周期。如何讓一個(gè)企業(yè)能夠基業(yè)長(zhǎng)青，可持續(xù)的、健康的發(fā)展。這個(gè)話題我們不論是管理者，還是企業(yè)創(chuàng)始人都應(yīng)該好好去反思？企業(yè)的生命周期包括二個(gè)層面：一是企業(yè)本身的發(fā)展周期，在發(fā)展的過(guò)程中企業(yè)需要不斷的調(diào)整自己的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式，完善各類管理機(jī)制。二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的生命周期，從創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)、成熟、衰退，人的精力與時(shí)間是有限的，當(dāng)企業(yè)創(chuàng)始人開始考慮退休的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)自己的接班人還沒有找好與培養(yǎng)好。
從HR的績(jī)效管理中，不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該考核的重點(diǎn)指標(biāo)包括：財(cái)務(wù)指標(biāo)、關(guān)鍵崗位繼承計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等等。結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)他們并沒有重視關(guān)鍵崗位的繼承培養(yǎng)與帶教。在他們的眼中，不到萬(wàn)不得已的時(shí)候，不會(huì)主動(dòng)培養(yǎng)關(guān)鍵崗位的接班人計(jì)劃。他們考慮更多的是眼前的利益與成本。自己也不知道企業(yè)到底能夠做多久，走多遠(yuǎn)。所以對(duì)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的規(guī)劃缺乏正確的認(rèn)知，從而造成了認(rèn)知上的偏差。
一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果說(shuō)他沒有戰(zhàn)略眼光而未及時(shí)給自己挑選合適的繼承人，那他的企業(yè)離了他出了問(wèn)題，那叫活該。總把自己不當(dāng)人而當(dāng)作神，因?yàn)樯袷侨f(wàn)能的。企業(yè)大大小小的事全部參與，任何的簽字自己都需要簽。好象只有這樣心里才放心與踏實(shí)。自己是神了，但手下的團(tuán)隊(duì)卻完了，不愿意承擔(dān)任何責(zé)任，因?yàn)樵谒麄兊男睦铮瑹o(wú)論任何事情，老板肯定要管也必須要問(wèn)。所以責(zé)任理所當(dāng)然由老板承擔(dān)。企業(yè)主人不是他們，是老板，員工不開心可以跳槽，但老板一旦破產(chǎn)，那不是跳槽而是去跳樓。神是有靈魂的，一旦靈魂沒了，那整個(gè)團(tuán)隊(duì)也就散了。這就是悲哀。。。。 那為什么有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)選了接班人還是沒有管理好企業(yè)與團(tuán)隊(duì)呢？如前者所說(shuō)，沒有戰(zhàn)略眼光而未及時(shí)給自己選好接班人，企業(yè)跨了，那就活該，可以理解。但現(xiàn)是及時(shí)選了，為什么還沒有管理好或帶領(lǐng)好企業(yè)團(tuán)隊(duì)呢？甚至后退與萎縮？ 通過(guò)HR----透視企業(yè)選舉接班人計(jì)劃，主要從以下幾個(gè)方面淺談與闡述一些相關(guān)的看法與觀點(diǎn)。如有不到之處，希望有更多的朋友一起來(lái)商討：
一、選庸才還是選人才
在選自己接班人的時(shí)候，一定會(huì)遇到一個(gè)困境。那就是選聽話的人，還是選有能力的人，這個(gè)問(wèn)題讓許多領(lǐng)導(dǎo)很難去做決定與取舍。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查反映65%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)選聽話的人，35%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)選有能力的人。 哪一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不是信誓旦旦說(shuō)要重視人才，而他們真正發(fā)自內(nèi)心做到重用人才了嗎？哪一個(gè)老板不是信誓旦旦說(shuō)決不用無(wú)用之人？老板身邊的人真的都是人才呢？領(lǐng)導(dǎo)都傻嗎？非也。領(lǐng)導(dǎo)多是精明人。之所以會(huì)這樣，主要原因?yàn)椋?/P>
1）虛榮、表里不一，人才是很少能夠滿足老板的虛榮，對(duì)老板有著過(guò)高的期望與要求，總期望老板如何、如何，提高再提高，而人才所講的話又沒錯(cuò)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法進(jìn)行合理反駁，只能對(duì)人才敬而遠(yuǎn)之，不敢得罪。
2）人才往往在某方面才能很突出，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在這方面明顯不如他，而自己是領(lǐng)導(dǎo)，又放不下面子，在與人才爭(zhēng)論時(shí)，自己的能力不夠。干脆讓一些才能差的人去做事，這些人往往對(duì)自己相當(dāng)聽話。 打一個(gè)比喻：人才就好比一個(gè)仙人掌，總有一個(gè)突出的地方，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就好比是一個(gè)仙人球，雖然沒有明顯突出的地方，但是他面面俱到；所以這就是仙人掌與仙人球的區(qū)別。各有所長(zhǎng)，也各有所短。
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