根據我國第五次體育場館普查統計，有58.76％的體育場地不對外開放，14.46％的體育場地部分對外開放，對外開放的體育場地不到26.78％，這嚴重制約了我國體育場地的使用和效率的提升，造成了大量的資源浪費。
原因在于，“大部分的場館為事業單位管理和學校管理的場館，并沒有市場化，不是完全面對所有公眾，盈利壓力會小一些。”楊奇勇說。
此外，國家投資建設的體育場館現行的管理體制是自收自支，利用多種經營貼補，維持生存。目前，國家給撥款，滿足競技體育發展的場館需求是必須，滿足大眾消費的很少。直到2011年，水立方才首次獲得北京市相關產業資金政策的960.20萬元的資金支持。
作為當年奧運場館最大的一筆投資，鳥巢目前的經營狀況被各界表述為“基本上達到收支平衡”。“鳥巢”是中國首例實行BOT融資模式興建的體育館。2003年，中信集團、北京城建集團和美國金州控股集團組成的聯合體中標“鳥巢”項目后，與政府出資人代表（北京市國有資產經營有限責任公司）共同組建了國家體育場有限責任公司，負責國家體育場的投融資和建設工作。
但奧運會后不久，在鳥巢的冠名權上，政府與企業就出現了分歧。“鳥巢已經跟可口可樂、阿迪都談過，眼瞅這錢就進來了，但是沒做到。確實是有政治、社會的因素考慮。”北京關鍵之道體育資訊公司CEO張慶解釋。他曾策劃并執行了李寧公司1996年亞特蘭大奧運會、2000年悉尼奧運會等贊助推廣事宜。
2009年8月，北京市政府與中信聯合體簽署了《關于進一步加強國家體育場運營維護管理協議》，調整了“鳥巢”的運營維護管理模式，宣告BOT模式在鳥巢的試驗失敗。
吉林體育局佟景春曾撰文介紹“政府是BOT項目成功與否的最關鍵角色之一，政府對于BOT的態度以及在BOT項目實施過程中給予的支持將直接影響項目的成敗”。
繼續慘淡還是拆？
大型體育設施的賽后利用，是一個世界性難題。難就難在：它肢體龐大，在這里運作任何一件事情，成本不菲。
國家游泳中心（水立方）有限責任公司副總經理楊奇勇坦言，目前真正的體育產業還是相對薄弱的，組織大型賽事確實是虧損。單場賽事成本高達六七百萬，然而收入囊括門票和一小部分的商業開發才幾十萬。這和巨大的成本是不相匹配的。
北京關鍵之道體育資訊公司CEO張慶向記者介紹，有些場館談不上經營，跟鳥巢、水立方比差得更遠。“順義的水上運動中心已經接近荒廢。我前一段時間培訓國家賽艇隊，他們都在東北等地方集訓。我問他們順義那個呢？他們說都沒法用了。”
他介紹說，老山自行車館歸國家體育總局下的自行車擊劍運動管理中心管，他們沒有這個義務去開發市場，他們的職責是發展自行車運動，大賽中多拿金牌。場館運營得好壞不是他們關心的。“舉國體制辦奧動，使得場館成了沉沒成本。它們的收益是用金牌來衡量的。”
不過，楊奇勇認為，大型賽事還是得辦，作為一個體育場館要通過相關產業來獲得盈利和收入，也要通過幾個國際大賽來支撐這個自身品牌。
“奧林匹克中心園區有20萬的流動人口，如何讓這些人‘來得了，留得住，帶得走’是使奧運場館贏利的一個關鍵。”張慶強調。
2008年奧運之后，張慶曾帶朋友去參觀鳥巢，結果四處去找盒飯，然后蹲地上吃。針對鳥巢周圍配套設施不齊全的情況，張慶總結為“有城無市”四個字。他說，“城”是固態的，“市”就是要聚集起人來。一個鋪子很難叫市，一條街就可以稱為“市”了。
在他看來，有“市”才能給人們提供方便。“就是挖空心思去讓這20萬人花錢。現在好多人就是拍完照就走。即便是拍照，若是經營的話也可以有好多想法。大家不僅僅是走馬觀花的旅游而是體驗，變成體育文化的體驗中心，但要做到這一點要從很多細節上去設計，從步道、空中、地下，看見的、摸到的都要去考慮。”“經營模式你永遠是要考慮的。你不能設計一個空殼一樣，我覺得設計一個建筑，設計一棟建筑跟做城鎮規劃是一模一樣的。”相比之下，倫敦奧運會總建筑師游邑則開出了更為簡潔的藥方，拆！
對于倫敦奧運場館，游邑設定了25年的轉變期。據他介紹，倫敦奧運場館有9個將會在比賽結束全部拆掉。“我的規劃是把所有的場館都拆掉，那么就不存在這個問題了。與其說后奧運問題不如把奧運整個問題拿掉。這是很白癡的很夸張很無奈的一種辦法，可是靜下心想想這是策略。”游邑說。
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