艱難的多品牌
從2007年到2009年，雅戈爾一連推出三個品牌，先后成為美國HSM的中國地區代理商;宣布漢麻產品問世，并推出HANP;與日本設計公司合作的GY品牌也正式運營，此GY與原來的綠標在概念上發生了很大的變化。
無論是市場的需求，還是企業自身升級轉型的需要，多品牌戰略都在2009年水到渠成地開始運行。兩年后的3月28日，雅戈爾的六大品牌亮相北京第19屆中國國際服裝服飾博覽會，雅戈爾董事長李如成當時表示，雅戈爾正走向品牌時代，由勞動密集型企業向品牌運營商轉變。
“品牌競爭的時代，一個品牌必須定位明確，比如偏年輕的系列產品，沒有專門的、特定的商品企劃，顧客的認可度就不會高，”而這也在某種程度上大大明晰了各個品牌的定位。
2012年，雅戈爾的五個品牌都成立了獨立的品牌事業部，面對多品牌戰略的未來，李如成信心滿滿，在他眼中，十年來，無論是成衣制造，還是高檔面料開發、設計人才方面，雅戈爾在業內都有著壓倒性的優勢。
市場很多時候是建立在認可而不是建立在信心之上，新金融記者隨機調查了天津地區的消費者，大多表示對雅戈爾旗下新興的品牌并不熟悉。“雅戈爾不是一直生產男裝正裝么，現在有針對年輕人的牌子了么?”當然，這或多或少與品牌的推廣程度有關。
而在浙江本省情況稍好一些，“能看到這些品牌的店面，但是數量上也不多。可能還是做得不夠吧，不像雅戈爾那么出名。”
據了解，在雅戈爾的分品牌中，HSM2012年實現利潤800多萬，與上年相比，取得40%的增長。GY品牌也榮獲寧波市知名商標稱號。
看起來這是一份不錯的成績單，但是在雅戈爾東風龐大體量之下，這樣的結果很難讓人滿意。據雅戈爾集團提供的數據，“2012年雅戈爾服裝內銷板塊約43億元，主品牌YOUNGOR大約是40億元”，也就是說其余的四個品牌總計銷售收入僅在3億左右，平均7000余萬元。
3:40，這是雅戈爾多品牌運行至今交出的成績單。可能誰也無法給出一個確切的數字來說明，新興品牌運營三年銷售收入應該做到多少，但丁酉林表示，對小企業來說，這就是巨大的成功。而作為大企業，運作一個品牌初見效果的周期大約在3年，經過3年的努力，幾個新興品牌合計一年的收入3個億，這個數據并不理想。
他進一步解釋，“雅戈爾是知名企業，運作的又是同行業的業務，雖然是新品牌，但作為公司大力推廣甚至是公司品牌轉型的重點之作的品牌，這樣的結果在某種程度上代表其多品牌戰略的運作并不算成功。”
紡織服裝行業近年來的日子并不好過，特別是去年動輒幾億庫存的情況更是不容樂觀。“雖然今年一季度情況有所好轉，但無論是何種規模的企業在投入方面都要謹慎”，上述業內人士說。
這樣的背景下，雅戈爾對多品牌戰略的實施在方式方法上就引起了爭議。有觀點認為雅戈爾同時推出多個品牌，結果很可能哪個也沒做好，得不償失。支持者則表示，只有雅戈爾這樣有實力的企業才可能去做這樣的嘗試，“打造的方式取決于不同企業的實際情況，雅戈爾實力雄厚，有資本運作，未必就做不好。”
從李如成2012年的表態可以看出，雅戈爾短期內多品牌的戰略應該不會改變。正如當年MAYOR&YOUNGOR品牌工作室負責人張宏說過的：“20年前，杰尼亞剛進入中國的時候，也沒有多少人去關注。然而，現在它已經成為一個有文化、有歷史、有品位的高端奢侈品牌。為什么?關鍵在于我們是否能堅持。”
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