“7.4制”喚醒18萬(wàn)員工
李健熙一邊加緊喚醒18萬(wàn)高管和員工，一邊更加抓緊了改革總動(dòng)員令的韁繩。
1993年6月23日，李健熙到柏林視察了三星電管收購(gòu)的柏林WF公司，他皺起了眉頭：因?yàn)閹?kù)存的顯像管堆積如山，問(wèn)題還是出在質(zhì)量上，產(chǎn)品在質(zhì)量上落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此導(dǎo)致產(chǎn)品積壓。
李健熙認(rèn)識(shí)到，雖然他成功喚醒了人們的危機(jī)意識(shí)，但變革的效果還有點(diǎn)不夠。如何讓18萬(wàn)三星人親身的感受到只有改變才能生存的改革哲學(xué)，還要采取一種物理上的措施。
在這樣的背景下，三星推出了“7.4制”，即早上7點(diǎn)上班，晚上4點(diǎn)下班。三星原來(lái)的上班時(shí)間是從上午8:30到下午5點(diǎn)，這項(xiàng)措施把員工的上班時(shí)間提前1個(gè)半小時(shí)，來(lái)讓“沒有完全睡醒的三星職員切身體會(huì)到改革”。
關(guān)于這項(xiàng)制度對(duì)職員個(gè)人的自我啟發(fā)到底有多少的幫助，對(duì)公司的發(fā)展到底有多大貢獻(xiàn)，眾說(shuō)紛紜、褒貶不一，但是不管結(jié)果怎樣，李健熙進(jìn)行的改革，給三星高管、員工乃至全國(guó)民眾強(qiáng)有力的沖擊方面大獲成功。不過(guò)，后來(lái)由于受到公司員工的抵制，這項(xiàng)制度從1998年7月開始部分撤銷，2002年就在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部全部廢除了。
損毀殘次品
如果說(shuō)，新經(jīng)營(yíng)的形勢(shì)是變化和改革，那么其內(nèi)容就是提高員工產(chǎn)品以及經(jīng)營(yíng)管理等各方面的質(zhì)量。在法蘭克福宣言之后，重視產(chǎn)品質(zhì)量的質(zhì)量管理似乎正在步入軌道，可是對(duì)數(shù)量的追求，卻成為關(guān)注質(zhì)量的絆腳石。1994年11月，無(wú)線電話機(jī)事業(yè)部在品質(zhì)沒有達(dá)標(biāo)的情況下，盲目地推進(jìn)一個(gè)新產(chǎn)品的生產(chǎn)，結(jié)果產(chǎn)品的市場(chǎng)反修率上升到了11.8%。李健熙感到很郁悶，自己是那么強(qiáng)調(diào)以質(zhì)量取勝，卻偏偏還是發(fā)生這樣的事情。
此時(shí)，需要采取極端的措施，李健熙下令把流入市場(chǎng)的次品全部收回，然后在所有工人面前銷毀。“當(dāng)看到含有我的心血的產(chǎn)品被火燒毀時(shí)，心里有種說(shuō)不出的感情，可奇怪的是，當(dāng)推土機(jī)推走燒毀后的灰土?xí)r，心中突然萌生一種覺悟，說(shuō)是決心也可以，那個(gè)火焰象征著與過(guò)去的決斷。”
經(jīng)過(guò)這樣不懈的努力，新產(chǎn)品中得到顧客的好評(píng)，三星的市場(chǎng)占有率從1994年的國(guó)內(nèi)第四位到1995年時(shí)站上了第一位。
設(shè)計(jì)革命
“三星要想成為世界第一，在質(zhì)量和設(shè)計(jì)上也要成為第一。”在1996年的賀詞上，李健熙已經(jīng)強(qiáng)調(diào)過(guò)設(shè)計(jì)的重要性：“21世紀(jì)是文化的時(shí)代，是知識(shí)決定企業(yè)價(jià)值的時(shí)代，企業(yè)也要超越賣產(chǎn)品的時(shí)代，必須進(jìn)入買企業(yè)哲學(xué)和文化的時(shí)代。”同時(shí)，他還將1996年定義為“設(shè)計(jì)革命之年”，集中集團(tuán)的力量來(lái)打造蘊(yùn)含哲學(xué)和靈魂的三星設(shè)計(jì)開發(fā)。
2005年4月13日，李健熙帶領(lǐng)社長(zhǎng)團(tuán)參觀完在意大利藝術(shù)中心米蘭舉行的家具博覽會(huì)之后，在米蘭四季酒店的會(huì)議室召開了設(shè)計(jì)戰(zhàn)略會(huì)議，并宣布了“二次設(shè)計(jì)革命”。“三星的設(shè)計(jì)技術(shù)還相當(dāng)欠缺，除了anycall，其余的都不行。今后經(jīng)營(yíng)的核心不是質(zhì)量，而是設(shè)計(jì)。”他在重新確定設(shè)計(jì)決定第一的同時(shí)，下決心要確立三星獨(dú)創(chuàng)設(shè)計(jì)風(fēng)格。他的判斷是正確的，三星產(chǎn)品的設(shè)計(jì)水平有了質(zhì)的飛躍，1997年-2006年，三星連續(xù)在世界設(shè)計(jì)公開展覽會(huì)（IDEA）中獲得35個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，2008年三星款式設(shè)計(jì)學(xué)校獲獎(jiǎng)作品達(dá)14個(gè)，這些都證明了三星款式設(shè)計(jì)已達(dá)到世界先進(jìn)水平。
人才戰(zhàn)略
為了保證革新能不間斷地推行，李健熙在強(qiáng)調(diào)教育重要性的同時(shí)，通過(guò)各個(gè)進(jìn)修項(xiàng)目，實(shí)行體制化的人才管理革新。例如將核心職員分為S（Super，高級(jí)）級(jí)和H（High Potential，高潛力）級(jí)，技術(shù)也分為基礎(chǔ)、尖端、革新、未來(lái)等四類，以配合各階段人才培養(yǎng)項(xiàng)目的運(yùn)行。同時(shí)為培養(yǎng)“5-10年后養(yǎng)活三星電子的土壤”， 建立了三星電子尖端技術(shù)研究所，并將它作為未來(lái)技術(shù)研究的中樞。
2001年，三星設(shè)立了“職業(yè)規(guī)劃中心”（Career Development Center）。為留住優(yōu)秀人才，三星果斷實(shí)行人事組織管理制度，為提高個(gè)人生產(chǎn)效率，三星投入大量資金對(duì)員工進(jìn)行再教育——每年達(dá)500億韓元，人均每年達(dá)100萬(wàn)韓元。
李健熙一直主張：“企業(yè)不培養(yǎng)人才是一種失職行為。一個(gè)企業(yè)沒有優(yōu)秀人才就不可能成為一流企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也不會(huì)意識(shí)到人才缺失。”他認(rèn)為僅靠韓國(guó)的人力資源和內(nèi)部培養(yǎng)人才是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，他建議要大量吸收國(guó)際優(yōu)秀人才，為國(guó)際化人才提供廣闊的發(fā)展空間。
同時(shí)李健熙強(qiáng)調(diào)，確保優(yōu)秀人才是企業(yè)提升經(jīng)濟(jì)效益的重要戰(zhàn)略。S級(jí)人才是指在具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的一流企業(yè)中工作，并獲得高度評(píng)價(jià)和特級(jí)待遇的人才。這些人不僅具備能力、崇高品質(zhì)和智慧，還擁有眾多人脈。吸收這類優(yōu)秀人才是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，我們要從世界各地吸收專業(yè)技能（如汽車、設(shè)計(jì)、軟件等）人才，以及有個(gè)性、有創(chuàng)意的天才和奇才。李健熙喜歡從中國(guó)、俄羅斯、越南、西班牙這些國(guó)家吸收有能力的人才。現(xiàn)如今，三星擁有500多名海外人才，其人才戰(zhàn)略取得了巨大成效。 本新聞共 3頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 3 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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